生产主管培训教程.ppt

3制程能力分析之用途提供资料给设计部门，使其在设计时尽量利用现有制程能力。决定一项新设备或翻修之设备能否满足要求利用机械之能力，安排适当工作，使其得最佳应用。选择适当的作业员、材料与作业方法用于建立机器的调整界限作为接受客户新订单规格的参考依据。作为改善制程能力、提升品质的依据。制程精密度Cp制程准确度Ca制程综合能力指数Cpk4制程能力指数01开展QCC活动02推进TQM03推行5S活动04推行TPM活动05推行改善提案活动(六)全员参与活动制定达成工作目标的计划组成品管圈，选圈长命名圈名掌握部门内的问题点决定主题制定目标总结与发表效果确认探讨原因提出对策掌握改善主题的重点对策实施1开展QCC活动2推进TQM全面品管（TQM，TotalQualityManagement）对推行要点；

教育及训练

要转动PDCA管制圈

要设置全公司的推进组织

要引进品管圈

推动方针式管理

实行上级诊断的方法

充实品质保证体系品质工程与品质保证01没有品质就没有明天02四品质留住顾客品质工程01品质保证02(一)品质工程与品质保证品质工程人员职责品质改善信息来源如何将“检验的质管制”推向“管制品质的品管制”呢？1品质工程2品质保证品质保证，是为了保证产品品质能够充分地满足顾客的要求，进行又组织、系统化的品质推进活动。品质保证（QA，QualityAssurance）正是因应预防问题、保证品质的需要而建立的（有些企业称为品质稽核QualityAudit）。

品质保证人员的职责

（1）公司品管体系运作系统、规范的查核

（2）客户抱怨（退货）的统计、分析、调查和处理

（3）长期性的试验工作

（4）外协厂商辅导

（5）公司内的品质教育

（6）全员品管活动的推动

01集数据02据整理03果如何解释2问题把握的步骤3数据配合观察与意见现状把握不能只着重于数据整理分析，应注重“三现”（现场、现人、现物）原则，实地了解问题发生的状况，避免配虚假数据迷惑，或者陷入理想化之境地。01缩小问题，掌握重点02确认真正原因(二)原因分析可根据重点直接采取对策，则立即行动。采取对策，则考虑如下方法l从重点中再找重点。用柏拉图连续展开，寻找要因。l?重点要因再作特性要因图分析。1231缩小问题，掌握重点2

确

认

真

正

原

因①??指认可能的原因根据经验或历史事件判断用层别法或柏拉图判断用特性要因图脑力激荡法分析②??评估可能的原因相关专业人员讨论、表决手及相关数据，加以层别比较模拟试验以确定③??确认真正的原因通过实践来验证专家或众人认定通过事实调查分析以柏拉图确认重要原因的影响度?贰对圈选要因进行检讨壹影响度大的要因尚无法无确定对策时肆要因明确且可采取对策者，立刻进行叁(三)要因确认ABC标准否合理？准？1对圈选要因进行检讨2020必要时柏拉图可连续展开012021用不同的层别角度追查焦点022022拟实验032以柏拉图确认重要原因的影响度3要因明确且可采取对策者，立刻进行验、专业判断史事件启示时总结调整影响度大的要因尚无法无确定对策时再作特性要因分析，并确认重要要因影响度。用问题阻力因素和助力因素分析影响问题的各种要素，并选出其中的重点。状况分析指认有关事项设定优先顺提出实施计划指派工作指出对策的注意要点指认有关事项尽量是自己能力可解决的对策方案活用创造性思考原则，运用改善技巧与方法治本而非治标经济效益大的对策考虑风险符合公司经营理念，企业文化决策分析澄清目的评估选择方案评估风险制定决策（四）制定对策（对策实施前，应充分进行说明、训练。）应达成的目标；②实施的方式；③注意事项。教育训练（对策要确实有效，应该注意以下事项）制定执行办法；②分段实施；容易做，效果大的先做；④实施过程要点检实施执行问题点查核，并回馈当对策无效或有反（副）作用时，应讨论，并调整。问题的回馈（五）实施对策（六）检查效果1、检查标准的设定（对策事实后应及时检讨其结果，并注意设定相关的标准）①检查项目；②时间点；③检查方法；④负责人。2、检查的重点①方法、规范遵守难易度；②实施人员的了解程度；③方法的合理性；④操作的便捷性。3、查核时机①实施过程的查核②实施结果的查核4、效果确认（进行效果确认时，应注意下列事项）①确认对策是否有效果②分段确认，层别确认③确认时数据