业绩管理与人才激励.ppt

考核等级对应Q值DCB-BB+A-A1.11.0310.970.941.2----?处经理和员工的B级Q值为1。?副总以上干部B+的Q值为1?越到两端，Q值差距越大。处级经理和员工副总以上干部0.90.80.9711.031.1岗位绩效考核C-0.9考核结果的反馈与申诉?反馈面谈时确定考核得分考核等级在工资条上打印等级为C和D的员工由隔级上级进行复谈?对考核结果如有异议，员工有权向部门总经理或人力资源部提出申诉?处理申诉的原则：确认事实岗位绩效考核考核结果的应用?季度考核薪资浮动（G*P*Q）岗位调整辞退?年度考核培训与个人发展薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞退岗位绩效考核如何看待考核?考核过程既是干部对员工进行评估的过程，亦是员工获得指导、改进工作的过程；?考核对于干部而言是帮助达成目标的有效手段，而不是负担；?考核重在未来，而不是过去；重在改进，而不仅仅是薪资的浮动；?考核结果作为工薪的组成部分，员工只有知道自己的考核结果的权利。岗位绩效考核5绩效考核流程工作目标的确定：工作目标（季/年）职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：绩效评估（自评）工作表现的评估（自评）绩效会谈确定考核结果（经理）考核结果的运用：薪酬的调整其它奖励10面谈激励反馈辅导6面谈步骤：步骤一：澄清主要责任步骤二：沟通部门的工作重点步骤三：设定下属的工作目标步骤四：与下属达成一致1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于本员工工作表现的情况4.给下属工作成果和表现划分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知员工做好准备17会谈前的准备（经理）#202218会谈前的准备（下属）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在联想价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？19会谈的步骤1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查下属在联想价值观的行为表现6.评价下属在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论下属的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字20会谈的技能1.鼓励下属的参与2.认真聆听下属的看法和意见3.关注下属的长处4.谈话要具体，使用客观化的词句5.保持平和的态度6.是双方的沟通而非演讲7.不做假设和提前判断1.将公司的目标分解为部门的目标*公司下一阶段的经营策略和工作目标是什么？*本部门所要完成的任务是什么？*这些任务是如何与公司工作的目标相联系的？*完成这些任务的困难和挑战是什么？2.将部门的目标落实为个人的工作目标*部门的员工要完成那些工作以支持部门的工作？*下属对完成部门任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？7沟通部门的工作重点#20221.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的工作目标*对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议*倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于下属的抱怨进行正面引导*从下属的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限8与员工达成一致#20229与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期*确保原告充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度反馈反馈的步骤：1.具体地描述下属的行为耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.征求下属的看法聆听，从下属的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处1521纠正问题员工错误的步骤以友善的态度指出问题所在01提出