生产计划(生产管理(华中科技大学崔南方).ppt

计划管理生产能力MTS企业年度生产计划的制定MTO企业年度生产计划的制定AggregatePlanning1234第三章年度生产计划计划管理1、计划是管理的首要职能计划的作用计划是组织的前提计划是指挥的依据计划是协调的工具计划是控制的标准计划管理计划管理过程（PDCA）编制计划（Plan）执行计划（Do）检查计划完成情况（Check）改进（Act）销售计划01生产计划02生产技术准备计划03物资供应计划04设备维修计划等。05计划种类计划管理战略层计划产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平作业层计划生产进度控制，人员班次安排，质量控制计划的层次战术层计划现有资源条件下确定产品品种，产量，产值，利润计划管理计划管理年度生产计划是一个中期生产计划,处理的对象以产品级为主。它属于战术层计划。年度生产计划是指导企业生产与其他活动安排的依据。年度生产计划以需求作为输入，通过合理安排使整个计划期的需求和生产能力达到大致的平衡，并且使完成任务的成本尽可能低。生产计划计划管理厂级生产计划———产品级生产计划车间级生产计划———零件级生产计划班组级生产计划———工序级生产计划010203生产计划的层次计划管理计划管理计划管理生产计划的指标体系计划管理生产计划的指标体系产品品种：产品品名、型号、规格、品种数产品产量：计划期内出产合格产品的数量产品质量：各种产品应达到的质量标准产值：以价格形式表示的产量指标。总产值商品产值净产值出产期：为保证按期交货确定的产品出产期限。计划管理确定目标：产值、产量、质量、交货期等；评估当前条件：设备设施、劳动力、生产率、内部政策（聘用与解聘、加班、兼职、转包等）、成本等。预测未来的环境条件：未来需求及其影响因素确定计划方案实施计划评价结果制定生产计划的一般步骤计划管理企业的设备与设施，在一定的时期内(年、季、月)，在先进合理的技术组织条件下，所能生产的一定种类产品的最大数量。生产能力计量单位：件、台、套、吨等。汽车制造：辆（台）/班钢铁：吨/周石油：加仑/天餐馆：进餐人数/天等等。12生产能力的概念生产能力流程式生产：生产能力可较准确地计算加工装配式生产：生产能力是模糊的大量生产：具体产品表示大批生产：代表产品表示多品种、中小批生产：假定产品表示生产能力的表示生产能力结构和工艺具有代表性，产量较大的产品。01实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为代表产品的产量。02代表产品生产能力实际上并不存在的产品，只是为了结构与工艺差异大的产品有一个统一的计量单位而引入的一个概念。01假定产品的劳动量定额是各具体产品的劳动量定额的加权平均值（以计划产量为权系数）。02实际工作中，常要将各产品的计划产量换算为假定产品的产量。03假定产品生产能力生产能力的计算01能力的计算一般先计算每个设备组的生产能力，在此基础上再确定车间、工厂的生产能力。01计算步骤：确定设备组：根据设备的功能，将同类设备归并成组。01生产能力生产能力2）计算设备组的生产能力：M=Fe?S/tM：设备组生产能力（台或件）S：设备组内的设备台数（台）Fe：计划期内单台设备的有效工作时间计划期工作日数*每天工作小时数*设备利用效率（90%）t的取值：单一产品生产时，t为具体产品的单件工时；多品种生产时，t为代表产品或假定产品的单件工时。3）取最小的设备生产能力作为生产线或企业的生产能力。能力与负荷平衡的目的：衡量生产计划的可行性。产量平衡：负荷：计划产量能力=设备年有效工作小时数/单位产品台时定额能力与负荷的平衡生产能力负荷=计划产量×单位产品台时定额能力=设备年有效工作小时数工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与设备的年有效工作小时数进行比较。01当负荷生产能力时，应设法利用富裕的生产能力，避免浪费。当负荷生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、加班加点、转包、调整任务。调整能力和负荷使其差额尽可能小。能力与负荷的平衡：02生产能力确定每个时期的需求确定每个时期的能力(正常工作时间,加班时间,转包合同)确定企业的库存策略确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unitcost)制定计划方案并进行成本计算在可行的计划中,选择最令人满意的。否则,重新计算成本,再进行比较分析010302040506一般的制定程序MTS企业年度生产计划品种与产量的确定品种的确定大量大批生产