2025人效提升指南《2025怎么提人效？三个层次，系统增效》盖雅工场人效研究院.docx

2025怎么提人效？三个层次，系统增效

本文作者：章新波#盖雅普森，盖雅工场联合创始人兼CEO，创业16年专注人效数字化服务。

我尝试用一篇文章说清人效，文章很长，所以特意把核心观点提炼在前面。

u2025年，宏观悲观、微观乐观。

u人效的三个变化，N种乱想。

uHR想补位CEO，要懂三种。

u从人效概念出发，降本增效。

u从人效指标牵引，管理增效。

u从企业战略出发，系统增效。

一、宏观悲观，人效必须提升

2022年，我有个总结：宏观悲观，微观乐观。

宏观环境毫无疑问是悲观的，并且越来越悲观。2022年底我们还讨论下一年的经济，但今年都不用再讨论2025年会怎么样了。大家达成了强烈的共识，2025年经济是悲观的。

但我觉得，这不见得是坏事。因为宏观越悲观，对管理者有时候越乐观。

因为我们在悲观环境下做的决策，正确率会更高。

过去宏观环境非常积极乐观时，我们同时面临着高度不确定性，决策正确性可能只有50%。但现在是确定性的悲观，我们更能做出正确的决策，决策准确度可能达到了80%甚至90%。

所以，宏观虽然悲观，但微观上我们要保持乐观。无论组织还是个体，确实会受到宏观环境的影响；但在往后两年、三年、几年的时间内，我们依靠微观的努力，还是可以有所突破、还是可以拼出一些积极的信号。

人效这件事，就是我们在当下环境里，可以做的确定性的努力。

过去16年，盖雅陪伴并见证了非常多、不同类型、不同行业的客户，基于人效提升的各种实践，并

总结成了方法论，所以才有了今天的分享。

二、三个变化，N种乱象

一百年以来，基于人效提升的努力从未停止：泰勒的科学管理、戴明的PDCA精益生产、德鲁克现代管理等等。

但当前的新环境，人效有了三点变化：

1.微管理变成可能。

过去也想做微管理，但管不到现在的程度。但数字化工具，使微管理成为可能。比如说今天开会，可以记录每个人会议中发言的时间、可以看到每个动作花多少时间。

问题在于，基于这些微管理，我们用来做什么？赋能还是监控？

2.个体人均产能的天花板变高。

过去每个人的人效是有天花板的，能做多少大概能判断出来。但现在，人均产能的天花板大大变高了，有些新兴行业甚至一个人可以干一个亿。

那么，对于传统行业，有没有什么启示？

3.员工对工作的态度发生了变化。

60后、70后、85前或95前的管理模式，和95后员工截然不同。过去大家都讲ownership，现在大量的娱乐节目都在吐槽老板、吐槽管理者、吐槽公司。谁要是不吐槽一下公司，都显得政治不正确。

这一类这类员工进入职场了，该怎样管理和赋能？在新环境新变化中，很多公司怎么干人效的？

我看过这样一段视频：

员工在工位上、脸面向屏幕，会显示绿框，这表示一切正常。

一位女员工离开工作岗位、在茶水间和异性交流，立马出现红框，并出现“和异性交流”的倒计时。她必须在倒计时结束前，完成交流。

一位男员工低头没看屏幕，或许是在睡觉、或许是在思考。红框显示“他已经休息了一个小时38分钟”。

这样的管理有意义吗？能提升人效吗？不觉得搞笑吗？

在人效管理、或降本增效上，几乎每周都会发生我称之为“降本搞笑”的事件。

比如上周，一家车企说成本压力太大、原地解散，我第一次见到了这样的裁员方式。这样的降本搞笑新闻，过去是按月记，现在是按周、按天记，每次出来都贻笑大方。

三、HR做人效，要懂三点

很多企业的CEO会让HR来帮助提升人效，但HR有个生来的缺陷：不懂业务。所以，很多企业就反过来要求HR要懂业务，但这其实是个伪命题。

因为如果HR能懂业务，他为什么不去做业务呢？业务大概率会比HR赚的多，对吧？他选择做HR，一定是有他的原因的。

并且，做业务是需要有行业深入积累的。做HR可以跨行流动，这很普遍；但做好业务，大概率不太行。

懂业务是伪命题，但HR可以懂这三点：

1.懂常识

企业在人效管理上犯了很多常识性错误，而非是高难度的错误。比如，企业做人效，常常要去面对大量的矛盾：

降本和增效什么关系？组织和员工什么关系？劣币和良币怎么管理？激励和惩罚怎么处理？

……

这些极限矛盾背后，是管理的常理。但我们很多管理决策，并不按常理来。

以降本和增效的关系看，德鲁克在1967年就说：“降低成本只有一种方法真正有效，即将某项活动，整个砍掉，”。但现在的很多管理动作，是为了降本而降本，并没有思考过为什么要降这个本？这个要“砍