大型集团人力资源管理规划方案【126页】.pptx

大型集团人力资源管理

规划方案;;;;总体思路;以集团战略目标实现为导向；

充分考虑各板块的业务特征，制定差异化人力资源管理政策；

充分考虑集团外部环境变化，坚持客户第一，洞察行业趋势，拥抱创新技术；

充分考虑人力资源发展规划的落地性与实用性；

坚持以拼搏者为本，为拼搏者谋福利，人力资本优于财务资本增长。;第一章人力资源现状分析;人员规模及布局;1.1集团人力资源规模分析——人员规模变化及布局;1.1集团人力资源规模分析——近三年人员及营收增速变化;1.2人力资源结构分析——年龄结构;1.2人力资源结构分析——学历结构;集团职称结构总体呈现“金字塔”结构形状。其中，正高级工程师占比2.5%，高级工程师占比18.6%，工程师占比32.4%，助工及以下工程师占比46.5%。相对而言，正高级工程师数量偏少，助工及以下工程师占比较多，接近半数。

专业事业部内综合规划、交通、城建、环保事业部等助工及以下工程师占比相对较大，正高级工程师占比相对都较少；

区域事业部助工及以下工程师占比都超过一半以上，最高甚至达到近70%，高级职称偏少。;从校园招聘结构上看，集团对985和211高校应届毕业生招聘比例略有波动，总体平均保持在45.6%水平上。

从各事业招聘数据分析可知，交通、水运水利和城建事业部985和211高等院校招聘比例都超过了40%以上，与集团总体水平基本持平，其他事业部占比较低。;集团高管层占比0.6%，中层正职占比4.8%，中层副职占比10%，主管层占比10.7%，主管层以下岗位占比73.9%，呈现明显的底座较宽，逐渐向上递减的类“金字塔”结构，总体结构布局比较合理。

专业事业部和区域事业部总体上符合集团总体人才结构布局。集团职能部门人才层级结构相对符合“金字塔”结构。市场部门中层正职占比20.6%，相对呈现“哑铃型”结构。

预计未来三年，由于员工个体发展和集团高层次人才的培养等活动，集团人才“金字塔”的“底座”会逐渐收窄，晋升压力和人工成本增长的压力会大幅增加。另外预计行业利润率将持续下降，如若未来三年人效不提升，会严重侵蚀企业利润。;项目;1.2人力资源结构分析——职能人员层次结构现状;项目;项目;近四年来，除了苏交科，其他公司都有不同程度的人员增长，但是XX人员规模增长相对较快，年平均增速达到18%，人员增速位于对标企业首位；

以2020年营业收入和利润对标分析，XX集团营业收入和利润规模在行业内都比较靠前，但公司利润率相对较低，与最高值有将近10%的差距。

近两年来，设计总院和勘设股份人均利润均有提升，苏交科和设研院均有下降，XX集团人均利润保持不变。但相对行业内对标企业而言，XX集团人均利润相对较低，与最高的设计总院有相当一段差距。与行业人均利润对比分析可知，集团处于行业25分位。;通过对集团业务一线人员和管理干部调研等，导致人效较低有内部和外部两种因素所导致。

外部主要因素：规划设计行业已成为成熟行业，发展趋势放缓，行业内缺乏创新业务模式，大部分新技术应用还处于探索阶段。

内部主要因素：首先是集团签订的部分项目合同质量不高，主要表现在承接的合同利润率较低，项目合同存在风险等问题；其次是项目组人员绩效考核机制不完善，人员规模上升，但人员利用率不高，缺乏提升效率的动力机制；最后，集团对目前技术手段的引入和应用需要加强，如协作平台、智能化设计等技术。;从业务结构的数据分析可知，交通事业部和城建事业部利用了约集团总体30%的人数，创造了约50%的利润，目前是公司的主要利润来源专业。综合规划、智慧产业和环保产业事业部等新兴业务利用了集团约10%人数，创造了集团约11%的利润占比。

分子公司拥有42.2%的集团人员占比，但仅为集团创造了13.7%的利润。;从数据分析的结果来看，近三年来综合规划、交通事业部、城建事业部和铁道规划设计研究院的人均净营业收入呈现不同程度的下降趋势，水运水利和工程检测事业部的人均净营业收入在逐年上升。;通过对集团各区域净营业收入及人数对比可以看出，江苏省净营业收入及人数占集团总体比重较大，净营业收入占比高于人数占比。

省外区域中，总体人数占比与净营业收入占比总体处于上升状态，但人数占比一直高于净营业收入占比。2020年沪皖浙、华南、西南、西北事业部人数占比有所下降，净营收占比也有不同程度提升。华北区域事业部人数占比和净营收占比近三年来均在快速提升。;人均现金薪酬;根据集团薪酬内容结构数据对比分析可知，各层级员工固定薪酬收入和浮动薪酬收入占比略有差距，其中浮动部分在整体收入中占比较大。与行业数据对比可知，行业内总监层固浮比约为5:5，经理层固浮比约为6:4，主管层固浮比约为7:3，专业层固浮比约为8:2。

集团固浮比设置约为2:8，固浮比未能根据层级进行差异化设计，虽总体收入水平较高，但因年底集中发放不确