2025年全过程控制的三全项目成本管理-项目管理师 .pdfVIP

学而不知道，与不学同；知而不能行，与不知同。——黄睎

工程要干好，企业要增效，利用“三全管理搞好项目成本的控制和管理是关键。

近年来，建筑市场全面推行招投标制,在“无标底中标”的过程中施工企业几乎完全暴

露于各种风险之中，建筑市场已经进入了“微利时代”。项目作为施工企业生产经营的主战

场，是企业效益和信誉的源泉。从项目管理组织流程中的每一个环节、部门甚至项目现场

每一个操作工做起，对施工项目实行“三全”成本控制管理，切实提高项目管理效率，生

产出工期短、质量好、成本低和用户满意的产品，实现企业效益的最大化和可持续发展是

建筑施工企业项目管理的“重头戏。如何以成本管理的科学性为依据，积极推行全额核算、

全员考核、全过程控制的“三全”项目成本管理，让全体员工自发改善、不断降低成本，

使经营层与各部门员工达到降本增效的一致性,谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组

织运作，为企业寻求更大的利润和生存空间，已成为建筑施工企业发展的目标和方向。

当前施工企业项目成本管理中的主要问题

成本控制的有效性不足、系统性不够.客观地说，尽管各施工企业都出台了若干成本控

制办法，但公司与各项目成本控制脱节现象普遍存在，制度执行情况大打折扣，粗放管理

特征明显、项目成本控制有效性不足。项目部往往只注重直接成本控制,而对设计变更、工

程定额、质量和安全、政策调整、合同索赔等环节的成本控制不够重视.事实上，建材价格

的大幅波动、工程设计的变更、建筑功能的调整、因业主责任引起的工期延误、资金到位

情况、人工机械安装等分包商的价格上涨因素使得项目成本控制的不稳定因素随时存在，

而项目部对以上各环节成本控制的针对性和系统性不够，往往只重视成本报表所核算分析

出来的最终结果，而忽视了全过程动态控制的现象。这种控制范畴过窄的成本控制思想,远

远不能适应现行建筑市场的需求。

以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。——《旧唐书·魏征列传》

内部成本控制主体确立偏差、合力缺乏。长期以来，施工企业内部存在这样一种偏差，

把成本控制作为财务人员、少数管理人员的专利，认为项目成本控制应由施工企业领导和

财务部门负责，技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进

度，这样表面上看起来分工明确、职责清楚、各司其职，而唯独没有了成本的责任控制.假

如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费;假如技术人

员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加;假如为了保证工程质量，采取了可

行但不经济的技术措施,必然会使成本增加。技术人员以及施工人员对于项目哪些成本应该

控制、为什么控制、怎样控制等问题不去过问,成本控制理念和意识淡薄，广大职工更是感

受不到市场的压力,控制成本的积极性也就无法调动起来，导致浪费现象严重,施工企业的成

本控制因为失去了最大的管理群体而难以奏效。造成项目成本控制主体确立偏差，成本指

标细化、量化不到位、成本控制责任落实不到人头,纵向各层次之间、横向各部门之间本位

主义严重,缺乏整体合力。

项目成本管理的财务会计重功能化、轻管理化.施工企业财务人员出于认识原因或出于

整日事务繁忙，加之会计工作的特点及核算时间的限制，使其在核算事务中重视日常核算，

轻视价值管理；重视资金的运作及安全，轻视对会计资料的盈亏活动分析，久而久之就淡

化了成本控制在企业管理中的核心地位和参谋决策作用，施工项目成本管理中财务会计功

能化的倾向日益显现。有的项目部根本没有成本目标和计划，更谈不上行经常性的成本活

动分析，项目经理的成本核算仅满足于事后既成事实的成本核算,无法对成本计划与实际耗

用作清晰的比较，无法对工程利润产生的实际过程进行全面的控制。

推行“三全”项目成本管理要深入理解其内涵

博观而约取，厚积而薄发。——苏轼

综合分析以上项目成本管理中普遍