研发绩效管理与员工激励高级实务.ppt

思路对齐分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”;共识“达成目标的思路、方法和领导行为”目标对齐理念对齐激发下属主动设定有挑战性的目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力PBC认识和理解的对齐澄清与沟通下属半年度的工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保与其战略一致具聚焦明确3+1对齐绩效目标制定沟通1是工作方向，不是工作计划2是按岗位制定达标标准，并给合个人实际设定挑战目标3是目标而不是指标4PBC目标设置环节的沟通，旨在通过“3+1上下对齐”，逐步将PBC作为核心工具应用到人员管理的全过程，从而真正持续驱动更高绩效。5PBC目标不是为了单纯的考核，而是给员工指明业务和努力方向的激励工具6KeyPoint绩效目标制定绩效沟通与反馈绩效执行与辅导绩效评价组织与个人共同成长第二步：绩效执行与辅导最长期、最容易忽视绩效辅导的意义通过持续不断的辅导沟通可以使主管和员工及时根据业务需求进行调整使员工及进了解自己工作中的进展，持续激励做出积极的绩效贡献让主管了解员工工作中遇到的障碍，给予帮助并及时纠偏帮助员工认识到自己工作中的不足并及时采取措施予以改进教练式辅导：GROWGoal确认目标Reality了解现况?Will确定意愿Options讨论方案M1M2M4M3GROW模型是教练式辅导的一种方法，是IBM等公司普遍使用的成熟辅导方法。GROW模型是通过富有技巧性的提问和结构清晰的工作流程帮助被辅导者释放潜能、增加认识，承担责任，使其绩效最大化。GROW增强意识承担责任倾听提问聽十目一心耳为王04.Goal：制定目标阶段的关键点帮助被辅导者明确他自己想要达成的目标，而不是辅导者的目标长期目标与短期目标相结合，很多情况下浮于表面的问题不是真正的问题尽可能使被辅导者的目标SMART化教练式辅导：GROW通过提问让被辅导者想透，而非给出“答案”教练式辅导：确认目标Reality：了解现状阶段的关键点在此阶段，辅导者要和被辅导一起了解现实情况，尽量更多的了解现况，并识别所有妨碍因素。辅导者本人决不做假设，被辅导都最了解发生了什么促使被辅导都思考，帮助被辅导者看到全部事实鼓励被辅导者描述现状、提供具体事例而不是判断教练式辅导：GROW提高被辅导者对问题的认识，而不是让你成为了解他们状况的专家教练式辅导：了解现况?Options：选择方案阶段的关键点 在此阶段，辅导者要帮助被辅导者制定一张可供选择的行动列表。鼓励被辅导者提出尽可能多的可选方案。鼓励被辅导者分析各方案的利弊适当地提出建议，但只是供被辅导者选择的方案之一教练式辅导：GROW当第一个方案出现时，不要停止寻找其它方案，通常最佳方案是第2、3，甚至第10个教练式辅导：讨论方案?Will：确认意愿阶段的关键点 确保被辅导者对方案做出选择，只有被辅导者自愿承诺去执行自己的行动计划，该行动才是最有可能成功。获得被辅导都采取行动的承诺，辅导者在这个过程中起的是协调作用，而不是将自己的意志强加于人。规划具体行动的时间安排探讨并承诺你可以提供的支持教练式辅导：GROW确保是他们自己做出的选择，而不是你，确保他们对行动计划的承诺教练式辅导：确定意愿?0102案例一位老总与副总关于经销商会议的故事？案例一位老总与副总关于经销商会议的故事？小张是入职2个月的新员工，入职以来业绩平平，第一个月，完成当月任务的01率100%）或淘汰（3个月任务完成率不到100%），现在第二个月刚刚结束。03根据以上案例：如果你是小张的主管/经理，你将如何进行辅导？0570%，第二个月完成当月任务的90%，第三个月即将面临转正（3个月任务完成02小张背景：北京工商大学本科毕业，百度是第一份工作，老家在东北。04课后练习一小王和小李在3年前同时加入百度公司，而且在同一部门做销售，两个人的工1作能力都很强，同时私交甚好。今年年初公司选拔经理时，小李以几票之差2落选，而小王顺利晋升为部门经理。两个月过去了，小李不但没有完成任务，3还经常在开会时顶撞小王，部门的氛围一度陷入紧张。4小王背景：外地本科毕业，百度是第一份工作，北京人。5小李背景：外地本科毕业，曾经在慧聪网，赶集网工作，北京人。6根据以上案例：如果你是小王，你将如何进行小李的谈话辅导？7课后练习二R3有能力但缺乏信心有能力但缺乏意愿R4有能力并自信有能力和意愿R1缺乏能力与信心缺乏能力与意愿R2缺乏能力但有信心缺乏能力但有工作意愿意愿能力情境领导员工的