研发项目管理工具与模板培训.ppt

流程分级、计划分层01产品开发流程02职能领域流程03采购04制造05客服06模块开发07软件08硬件09里程碑计划与项目级计划组织分层、计划分层核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（项目级）二级计划（职能领域级）三级计划（模块级）周计划（员工个人级）计划制定的时机概念阶段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%样例：网络化项目分层计划体系样例案例：产品开发阶段分布公司能力+市场情况?里程碑计划公司能力基线本项目实际表现项目计划管理的核心过程ActivitySequence活动排序ScopePlanning范围计划ActivityDefinition活动定义ActivityDurationEstimate活动工期估算ScheduleDevelopment进度计划制定ScopeDefinition范围定义ResourcePlanning资源计划CostEstimate成本估算ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制RiskManagementPlanning风险管理计划风险管理成本管理时间管理范围管理综合管理QualityManagementPlanning质量管理计划质量管理CostBudgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南2004年版WBS示例WBS:WorkBreakdownStructureWBS和OBS的结合?项目人力成本“人”“事”匹配样例进度计划中的时间参数让某项活动负责人参与该项活动的工期估计任命一位有经验的人负责项目的工期估计历史数据可以作为参考稍微激进些的估计比过分保守的估计要好估计原则规模、工作量估计常用方法类比\比较法专家法（WidebandDelphi）三点法（PertSizing）推测法规范化的活动与经验数据库WBS层次任务名称启动点输入或启动条件工具及方法（包括模板、流程）完成点输出或完成条件考评标准责任角色监控角色经验时间（工作量）备注1.11.21.2.11.2.2……专家估计法角色定义PM（准备、任命）估计协调员（组织、协调、服务）估计员（实际估计、4～5人、测试专家）QA（引导、监督）专家估计过程确定估计范围任命估计团队估计准备会议个人估计正式估计会议批准估计结果PM全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后发现偏差讨论再估计PAL：ProcessAssetLibrary过程资产库三点法（PertSizing）估计结果＝乐观工期＋4×最可能工期＋悲观工期6标准偏差＝悲观工期－乐观工期6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。业界估计经验类比\比较是工期估计首要方法专家法是第2通用方法考虑偶发，增加10％－25％余量持续使用1种适合方法，越用越准活动的四种依赖关系ABA任务结束后才能开始B任务结束－开始AB开始－开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束－结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始－结束PERT图PERT:ProgramEvaluationandReviewTechniques计划评审技术关键路径法（CPM）图中红线路径即为关键路径：WBS1＋WBS2＋WBS3关键路径就是漂移量等于0的那条路径拆分关键活动，缩短项目周期快速跟进法有条件地，串行变并行例如：HLD完成前就启动LLDB结束－开始AAB有条件地将B提前产品开发概览图01产品开发阶段流程（C0~C4）02产品开发里程碑计划模板03产品开发一级计划模板04概念阶段产品开发计划模板05计划阶段产品开发计划模板06开发阶段产品开发计划模板07具体项目的分级计划08产品开发流程落地执行原始单项客户需求姻亲图：市场需求?产品包需求进度管理报告管理中国电网购买设备：客户和竞争对手分析01客户满意度02客户不满意度03很好的执行04很差的执行05基本需求06最好满足的需求07兴奋需求0