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酒店筹建阶段的管理重点之十二

#酒店筹备转运营的注意事项#

酒店的建设与筹备过程是为后期运营服务，运营的最终

目的是为了创造利润；纵观酒店立项、建设、筹备、运营的

整个过程，筹开转运营这个阶段是酒店生命周期中的关键，

就像人类临盆、分娩、降生时刻；此阶段的成效决定着酒店

的生命和未来。回顾多年来参与及服务的众多酒店筹开项目，

总结教训，整理出以下心得：

一、立项、可研阶段是酒店战略规划的确定阶段

酒店项目筹备转运营面临最大的难题，就是前期战略不

明确、定位不清晰、运营团队不参与（筹建）；前期酒店在

立项规划、市场调研、可行性报告以及竞争对手摸排这些基

础工作做好，会给酒店在战略发展、运营战役上明确目标、

指明方向。

作为酒店创建的基础工作，上述四项内容缺一不可（前

几期文章均已描述）；即使不全面，在筹建初期还是有弥补

完善的机会和空间；怕就怕投资者在规划、设计、建设、安

装、装修全面完成后再转交给运营团队，并要求团队做好定

位「主题定位（文化定位）、市场定位、客户定位、产品定

位、价格定位等」，再计算出投资回报、经营预算工作；这

已经超出了运营初期工作的职责范畴；酒店已经按照投资人、

设计师、建设者、供应商的要求、意愿全面呈现、完成，定

位工作已经结束，酒店布置什么样的产品、价格怎么样确定，

已经锁定了目标客户，运营团队只是把立项可研阶段的计划、

目标，通过自己的手段，通过团队的努力进行布置和落实，

而不是让他们重新确定市场，确定客源，确定价格。这些内

容在规划、设计之初就应该确定了。

二、酒店的经营预算

酒店的可行性报告或者立项商业计划书，实际上就已经

列明了项目投资回报的预算和周期，无论投资回报计算的是

10年期还是20年期，其中对产品价格、收入、费用、GOP

率以及房租、折旧或者说资金占用费、贷款利息等等都会表

述；这实际就是给运营团队下达的计划任务书，接下来需要

运营团队按照这个任务书来确定实施的路线图，让他们把前

6个月、1年、3年的经营计划分别做出来，而不是重新编写。

如果重新编造，会和当初立项规划目标相违背，意味着该项

目偏离了前期目标，往往会造成投资失败。所以早期（立项

可研报告的投资预算一定要慎之又慎）。

酒店的经营预算和投资回报也非常重要，这也是运营团

队在筹开阶段要做的第一项工作；认真审查商业计划书、可

研报告，确定酒店今后的运营工作都要围绕着各阶段经营任

务的完成来做，经营任务的完成意味着企业的生存、员工的

生存。只有这项工作做通了，我们才知道经营的方向在哪里，

我们的目标是什么，这样才能达成大家的共识，然后向着一

个方向一个目标去努力，所以酒店立项阶段酒店预算是非常

关键的。

酒店预算几个重点问题：

第一预算要分阶段；首先是前6个月，这180天是整个

酒店运营的起始点，这个起始点的高度决定着今后整个酒店

发展高度和速度。该阶段要关注OCC、餐饮上座率、网评分

等关键指标值，而不要紧盯着ADR、PEVPASH、RVP等远期的

关键点。

第二从第7个月到1年以后是第二个阶段。

第三个阶段是一年半以后到第三年。

运营团队一定要把这三个阶段的预算做好。这里主要是

包括OCC出租率、ADR平均房价、RVP经营毛利率、MPI市场

占有率指数（市场渗透率指数）、ARI平均房价指数（房价定

位竞争力）、RGI收入指数（营销能力竞争力）。除此之外，

还有餐饮的菜品毛利率、上座率、人均消费额等，同时还要

注意控制好酒店的能效、坪效、人效、时效。这些在预算表

里一定要体现出来，这样才可以对整个酒店运营就是进行了

全面的管控和监督。无论是投资还是管理经营，都能做到全

方位的把握，采用PDCA的管理方法，让各种数据无限接近

或者超出计划额，这就是做好经营预算重点数据的作用。

三、营销与销售

营销团队的建立和销售人员的招募决定了酒店的运营

初始阶段的成败，更是抢占市场的利器；酒店筹开阶段营销

组织的人选和搭建至关重要，就像从始发站上车的人有座一

样，中途再有能力的销售人员上车，也只能站着，所以销售

队伍的搭建一定是一把手工程。筹开期营销部的重点工作有：

1、营销组织构成

根据酒店规模大小、客房间数、酒店性质（会议、度假、

商务、政务、亲子等）、竞争态势确定组织结构。根据酒店

的具体情况可以由三、五人至二、三十人组成，酒店体量、

客房数量、