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外包注意问题

一：外包的决策模型

不是所有的人力资源管理业务都适合外包的。其实在很多情况下，我们发现外包的结果并不如预期中的省

时、省钱和省力。甚至找到了最好的外包服务商，结果还是差强人意，或在运作过程中遇到一些意想不到的问

题。选择适合外包的人力资源活动进行外包，可以降低这种风险和不足。

我们以康奈尔大学的Snell教授创立的人力资源管理支撑企业核心能力的综合模型（即二维能力模型）为

基础，在此基础上进行一点变动，建立一种新的人力资源外包决策模型作为帮助我们进行决策的工具。

该模型有2个基本维度：价值性和独特性。如果一项人力资源职能或活动能为企业带来更大的与顾客价值

相关的战略性利益，那么它就具有高的价值。如果一项人力资源职能或活动特定于某一企业，或在外部市场上

难以获得，那么它就是有独特性的。

在这2个维度的基础上，我们把人力资源职能分为四类：1.核心类：它们具有高价值并且是独特的，企业

为了增强自身的核心竞争力，多将它们交由自己的人力资

源管理部门实施。如，人力资源战略规划当然交由企业内部HR实施。2.通用类：那些虽然有助于企业获得竞

争优势的人力资源的职能和活动，但是不具有独特性，随着信息的

发展，人力资源软件和数据库的功能升级而日益标准化，因而可以从组织外部很方便的得到。3.辅助类：这类

人力资源职能或活动为企业贡献价值的能力有限，并且外部市场或外包公司的标准化服务

足以满足企业的要求，比如工资发放、退休金等事务，把它们外包出去，减少了事务性工作的时间，从而更加

专注于企业的核心能力建设。

4.独特类：指那些虽然能满足企业的特殊需要但不是直接创造价值的人力资源职能或活动。如提高员工的

士气，员工关系管理、企业文化建设等特殊人力资源管理活动属于这一类。

属于核心类和独特类的人力资源职能和活动适宜由企业自身的人力资源部来执行。而属于通用类和辅助类

的人力资源职能则适宜以业务外包的方式实行。

根据国外许多企业的实践，也证明以下人力资源管理活动适合外包或部分外包：1.人员配置方面，如寻找

求职者信息、发布招聘广告、招聘面试、预筛选、测试、求职者背景审查以及推

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荐人调查、雇员租赁等。2.薪酬和福利管理方面，如：工作分析与岗位描述、薪资调查、薪资方案设计、薪资

发放以及退休金的管

理等。

3.劳动关系方面，如向政府有关部门提供各种与雇佣及社会保障相关的数据和报告等。

4.培训与开发方面，如技能训练、基层管理人员培训、管理人员培训、安全培训、团队建设训练、计算机

培训等。

5.人力资源信息系统方面，如建立计算机系统和维护技术性人力资源信息系统等。

6.国际外派人员管理方面，如制作委派成本预算、委派信和有关文件资料、外派人员的薪酬和福利管理、

对外派人员及其家属进行岗前引导培训等。

而以下的人力资源管理活动则不适合于外包出去：比如企业的人力资源短期

和长期规划，员工职业生涯管理，企业文化建设等。

二：外包实施中应注意的问题

人力资源外包活动能使管理者集中精力致力于战略性人力资源管理，以达到管理绩效最优化。但是我们也

要注意到外包可能存在的一些问题：

1、外包一般可以减少企业对业务的内控，但是也可能导致权责不清，增加企业责任外移的可能性。

2、任何企业都有自己认同和尊重的企业文化，都会用一定的价值观、价值尺度去衡量各项工作。如果将

工作外包出去，外包商的一些理念可能跟企业存在差异。如招聘外包，就存在不同价值观标准问题，若外包机

构不熟悉公司的运作、企业文化、企业目标与政策，就不可能设置到位的服务。

3、外包机构要顺利工作就必须对公司的每个岗位设置、岗位描述、职员的相关技能等进行全方位的了解。

那么，如果真的能够做到对公司的情况了如指掌，他们就必须常住企业，这样，企业的成本可能更高。

4、更重要的是，在长期的合作中，外包机构掌握了企业大量的信息、机密，很有可能控制企业，使企业

陷入被动。外包商也可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露人来自资源管理方面的机密。而在我国目前

尚未有完善的法律和法规去规范这些外包公司的行为，一旦企业机密泄露则对企业的危害是非常大的。为了避

免这种风险，企业要做到防范于未然。

5、重新定位人力资源部门的角色和职能。首先应该明确的一点是