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员工职业发展管理规范

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综合管理部第1页共24页2022.03.14

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2022V1

首版发行。

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编号：

员工职业发展管理规范

版本号：2022V1

附件数：6份

密级：秘密

撰写部门：综合管理部

撰写人：

审核人：

生效日期：2022.03.18

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审批人：

第一章总则

第一条目的

通过建立XX有限公司(以下简称“公司”)员工内部职业发展通道，促进人力资源按需有效流动，实现人力资源的合理配置。满足员工自我成长的需要，打造一支“有理想、有道德、有文化、有纪律、有技术”的员工团队，制定本规范。

第二条适用范围

本规范适用于公司全体员工。

第二章职责

第三条人力资源归口管理部门

负责具体工作项目的设计、组织、推进、监督、验收、分析，向更高管理层的反馈汇报。

第四条用人部门

负责本部门员工的职业发展的具体实施，包含但不限于本部门员工的发展评审、技能评价、储备培养等工作的开展，对开展结果负责。

第五条用人部门分管领导

负责督导分管部门员工职业发展项目工作的进展情况。

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第六条全体员工

按照公司提供的职业发展通道，积极参与，自我成长。第三章内容

第七条员工职业发展

员工职业发展包括职位等级提高(纵向发展)和职位内容丰富化或平级不同岗位交流(横向发展)。

一、纵向发展(职位等级提升)

(一)符合拟招聘岗位的录用条件，同等条件内部员工优先、内部员工中储备人才优先。按总分顺位录用，以体现“内部员工优先、老员工优先、先进员工优先、储备人才优先”的原则。

(二)由人力资源归口管理部门在录用时首先考虑。

(二)纵向序列示意。

二、横向发展

突破现有岗位所属业务/专业领域，到新的岗位和平台寻发展，可以是本部门，也可以是跨部门。员工可以对现有岗位任职人提起挑战竞聘，人力资源归口管理部门在编制年度招聘计划时，评估是否开展组织员工横向交流从业的安排。

第八条人才梯队

一、人才梯队定义

(一)定义范围：除高管岗位由集团管理以外，其他直接劳动关系的员工均属选拔范围，按照公司现有人才进行分

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编号：HJGBZHGLMF020

级管理，包括以下几个层次：1.现职干部：现任中层；

2.管理梯队：挂职中层干部，原则在正职空缺后接替履职；

3.骨干梯队：各部门按照评价标准确认的骨干名单，在科长、主管、班长职级中生成，按本规范对应条款履行责任和获得成长机会；

4.岗位AB角：除高管岗位外，任意岗位都必然是另一个岗位的B角，每个岗位有两个B角(部分特殊岗位可以只有一个B角)。根据公司情况，AB角的对应关系可以变更。AB角按照本规范相应条款履行职责和获得成长机会。

5.战略储备

(1)现有岗位溢编：关键管理岗位、核心技术岗位，

可根据公司战略需求适当溢编储备，比例原则上不超过20%;

(2)潜在需求储备：目前尚无岗位，但经公司论证，为新领域需要进行战略布局的储备岗位。

二、人才梯队的识别

(一)人才梯队提报：人力资源归口管理部门根据公司运营状况(产业扩张时),适时编制人才储备计划。

(二)人才梯队来源：选拔范围在公司中层及以下人员中生成。

(三)梯队名单生成

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1.现职干部、管理梯队：根据任职文件确认当期名单，从任命进入考察期即进入梯队人员名单，不再报批。

2.骨干梯队

(1)首次设立：根据评价标准，首次生成各部门骨干名单后，向人力资源归口管理部门分管领导、总经理报批备案，名单原则上两年做一次调整评价。

(2)变更：在人员情况发生变更需要调整名单时，调整当月由人力资源归口管理部门向分管领导、总经理报批备案。

3.AB角：采用下提上审的方式确定。

(1)首次设立：部门在部门设立之初提交岗位B角配置表，报批业务分管领导同意、人力资源归口管理部门确认

-后备案。

(2)变更：部门岗位设置、岗位职责发生变更时，部门负责人须考量AB角的设置，如需发生变更，以岗位B角配置表按上述流程报批备案。

4.战略储备

(1)首次设立

A、现有岗位溢编：比例原则上不超过20%,需求申请由使用部门提出，总经理批准后执行。

B、潜在需求储备：需求以公司高管发出的指令为准，包含口头和书面。由直接领受命令的部门(可以是用人部门

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也可以是人力资源归口管理