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项目领导须知

以下条款是为了更好地协助项目领导在组织内的工作。在管理项目之时，应利用这些条款来帮助确定所有的关键问题。

我把整个项目分为4个主要阶段：

第一阶段

启动

项目正式开始之前的一段时间

第二阶段

计划

一旦项目工作组开始启动

第三阶段

执行/控制

一旦项目正式开始

第四阶段

结束

结束工作

我已经试图在每一阶段定义一些关键问题。本文档中某些页面中的内容相互关联。这些页可以用来定义和估计项目范围，也可以为过程报告提供相应清单。

本文档旨在呈现一个仔细思考的开端，它应被视为每一个区域都使用的逻辑开始点。根据每一项目的具体特征，应该每一次都已全新的“专业化”的态度去面对。应该以这样的态度对待每一个项目。

项目开始清单

1.该项目任务,需要和良机已经定义了么？

回答：

2.该项目任务和战略计划或者纲要性任务有关么？回答：

3.初步的功能和要求明确了么？回答：

4.有没有一个初步的时间进度表，该表包含预期开始时间？回答：

5.对于整个项目的成本，有没有一个大概的总体估计？回答：

6.对于下一个阶段的成本，有没有估计？回答：

7.有没有做过初步的风险评估？有没有考虑过该评估的基础？回答：

8.对于该项目，有没有做过初步项目环境分析？例如，可行性分析，法律方面分析，成本/效益分析

回答：

9.对于该项目，需不需要任何合约协议？回答：

10.该项目应该进入计划阶段么？回答：

第一阶段

启动项目

任何一个项目开始之前，都一定要明确目标，理解项目范围，还要搞清参与项目的人力情况。此外，还要明白该项目的成本以及该项目能为公司带来的利益。如果组织内大多数你的项目都是由你“提出”的，却不是由你想出的，我建议你采取以下步骤。

你需要：

步骤一：明确项目范围

步骤二：明确项目目标——准备好项目目标综述

记住：

大多数成功的项目之所以能够成功是因为：

i.）你的个人动力和信心使得项目能够成功

ii.）高层管理层的支持——你必须得到他们的支持，并使他们参与其中iii.）团队动力——确保你能够得到下面中的任一项

a)挑选合适的人参见你的计划（如果你有的选择的话）

b)适当地准备一些人才（以防你不能胜任）iv.）明确的目标——通常情况下，这由你决定

X大多数不成功的项目之所以不成功是因为：

i.）没有动力的团队 ii.）没有才能的领导iii.）技术条件限制iv.）资金条件限制

第一阶段

第一步——明确项目范围

什么时候用“项目”这个词才是正确的？一个简单的问题，却往往被忽略。我认为把项目分割成不同的任务是非常重要的。下文可以帮助我们实现这点。我强烈推荐您和项目发起人使用以下调查问卷。

调查问卷分以下几部分：

a)项目合理性

b)人员c)预算d)时间e)交付

f)关系人分析

a)项目合理性

1项目背景是什么？（导致项目提出的环境的简要描述）

2对组织有什么好处？——对于组织的价值

3对于组织来说，该项目是不是必须的？

4该项目产生是不是因为以下原因：

可能原因

是

否

公司方向的改变

公司核心层的改变

公司部门层的改变

优先权的改变

管理决定

由于先前一些没能完成或开始的项目

一份详细的分析报告的结果

5哪一个具有最大的优先权？

时间/预算/质量

6谁是项目发起人？

7项目发起人是不是也是项目拥有者?如果不是,那么谁是?

8项目的特征是(在下表中勾出)

问题

是

否

不知

给组织以竞争优势

是有益的加强工作

将提高运行的效率

提高人力资源的效率

提高行政效率

提高系统效率

产生长期利益

产生短期利益

导致资金节省

增强部门凝聚力

彻底的新改革

出于安全的必须

b)

人员

1谁是项目发起人?什么部门的?

2谁是投资人?

3有多少部门参与其中?

4对于这个项目,有没有预选人员?

5我们有没有运行项目所需的所有技术?

6我们需不需要外部资源?

7考虑到4,5,6——时间成问题么？这些人员中，有没有人参与其他项目会影响该项目？

8会不会有其他项目优先于这个项目？所以：

1我能不能保证这个项目？

2我能不能留住项目工作组人员？

9对于这个项目，我的权利在哪一层？

10我能不能自己选择项目组？

C）预算

1项目有没有做预算？

2项目怎么进行开支？

3谁负责预算？

4需不需要说明人工时？如果需要