精益转型五步法.ppt

劳动力安排损失发生的原因–浪费、波动性和不灵活性增值/非增值时间质量波动浪费运用的资源超过了满足客户需求所需的量波动性任何对标准/目标规格的偏离不灵活性为满足客户不时之需额外产生的成本波动性不灵活性一般诊断结果7种浪费1573462样品分布LCLUCL标准误差LSLUSL”客户的

声音“额外成本高规格客户愿意付的价格客户的成本基本规格总工时在公司等待有效工作时间交通浪费不可避免的交通增值工作工作中的浪费浪费附带工作增值工作移动返工过度生产等待库存运输过度加工运营系统–分析*客户举例1 计算以人工小时数为单位，即人工数X所用小时，此处以维修、电试和继保共28人综合为研究对象资料来源：麦肯锡班组效率分析100％＝班人工小时数总工时1在公司等待增值工作时间工作时间安全指导，会议时间工作浪费不可避免的交通班组成员到达现场等待许可班组成员在工作过程中等待班组安全会议现场安全会议工作票的签到和工作分配浪费附带工作增值工作去工作现场和回公司的途中的交通时间支出对管理系统的活力进行诊断*资料来源：麦肯锡一般属于微观转型范围之外绩效管理结构能力培养流程组织设计支持部门流程持续改善架构业务目标如何层层分解成人员和机器的业绩和关键业绩指标，以及审核流程的活力技能培养流程的效率和相关性职责的有效性，控制的范围和决策政策支持部门（人力资源，财务，IT和营销）的有效性持续改善流程和工具的有效性，以及把改善创意转化成行动的有效性管理基础架构的维度评估模型业绩管理EPR人员管理EPR团队领导控制范围评估“生命中的一天”分析支持部门的职能设计分析员工能力培养规则组织技能矩阵以及能力要求持续改善组织架构持续改善工具的有效应用员工的理念调查分析*资料来源：麦肯锡客户案例调研内容表示同意的人数(%)我喜欢目前的工作环境我对于我的直接领导十分信任我的报酬根据我的工作内容十分公平在这里的发展远景给了我极大的激励设计阶段*资料来源：麦肯锡材料和信息流未来所需的资源（如设备、平面、技能）流程效率：成本、质量、技能等WIP水平从高级经理到一线人员所需的理念行为确定改进理念所需的行动业绩和健康管理持续改善架构支持性职能组织设计（排班模式、控制范围）能力培养流程满足业务需求的未来MIFA支持运营体系的管理架构强化新的工作方式所需的理念行为Picture设计计划实施固化完善准备诊断按工作流制定策略性实施计划；按工作流实施回顾并改进变革，对各部门经理进行指导组建小组，沟通，和收集数据运营系统管理系统理念行为运营系统支持运营系统的管理系统强化新的工作方法的理念行为3未来状态设计–设计顺序*资料来源：麦肯锡目前的状态未来的状态设计顺序未来运营系统的设计是根据理想状态的运营系统推出的满足客户和业务需求12-18个月可以实现符合总体价值流运营系统未来管理系统的设计支持未来的运营系统符合总体公司目标和/或管理系统相关举措未来理念行为的设计支持运营和管理各部门的新方式符合公司总体文化远景目标运营系统管理系统理念行为运营系统管理系统理念行为123132确定未来管理系统的模板*资料来源：麦肯锡业绩和健康管理未来状态的定义关键要素明确的KPI和目标完善的数据收集流程持续的评估流程解决问题的方法和工具组织架构设计明确的职责集中和放权的适当平衡确定合适的控制范围明确的决策政策能力培养流程确定核心技能量身定制的培训项目奖励/结果支持职能流程明确支持要求明确的联系持续改善架构持续改善工具(如系统审计)持续改善项目负责人的明确职责典型的超出范围的微观转型部门管理人员应该根据所在部门情况建立明确、具体的未来管理系统的远景目标未来的关键业绩指标体系*客户案例资料来源：麦肯锡关键指标目标设定生产运行会调度部设备运行部班组会议班组会议选择量化的关键指标并设定有挑战性的目标，如：低压1.5小时，10kV1.7小时业绩对话在生产运行会、部室会议、班组会议三个层面开展业绩对话，分析造成坏点的根本原因，优化现有方案指标分解将关键指标逐级分解，直至一线班组操作班抢修反应时间跟踪指标通知准备时间出车到现场回复调度恢复送电12341234许可到现场时间故障诊断时间自行抢修时间举例指标跟踪