组织管理学原理.ppt

组织设计的权变因素组织设计决策有机式组织01跨职能团队跨层级团队信息自由流动宽管理幅度分权化低度正规化02机械式组织高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理幅度集权化高度正规化组织设计的权变因素战略与结构钱德勒：战略决定结构安索夫：战略追随结构雷蒙德·迈尔斯和查尔斯·斯诺：战略影响组织结构战略目标环境组织结构特征防御者战略追求稳定和效益相对稳定的环境严格控制，专业化分工程度高，规范化程度高探索者战略追求快速灵活反应动荡而复杂的环境松散型结构，劳动分工低，规范程度低分析者战略追求稳定效益和灵活相结合变化的适度集权控制，采用有机式和机械式结合1我们认为，当战略目标的可信度较高时，组织结构追随战略目标；2当战略目标的可信度较低时，应该调整战略目标。010203规模扩大，组织层次增加规模扩大，形成多部门结构规模扩大和年龄增长，规范化增强规模与结构技术与结构单件生产大量生产连续生产结构特征低度纵向化低度横向化低度正规化中度纵向化高度横向化高度正规化高度纵向化低度横向化低度正规化有效结构有机式机械式有机式Joan.Woodward的技术、机构与组织绩效关系查尔斯·佩罗工程技术手工技术非常规技术常规技术任务可变性少量例外很多例外问题可分析性确定的不确定的组织部门的技术越是常规化，组织规范化、集权化程度越高，采用机械式组织结构；01组织部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度越低，采用柔性的有机式组织结构。02环境不确定性程度越大，越需要有机式设计所提供的灵活性；在稳定、简单的环境中，机械式设计倾向于最有效。组织结构的调整是减少环境不确定性的一种措施。010203环境与结构0102030405组织设计的类型直线制是组织的原始形态，当组织规模很小或初创时期，几乎没有什么结构。优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确。缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。职能制01按一定的职能专业分工，把组织划分为各个职能部门，员工根据各自的职能技能划分到各职能部门中从事各方面的管理工作，以获得规模经济优势以及便于职能专家之间的交流。职能制结构的基本特点是，存在多条指挥线。02直线职能制厂长财务人事销售技术生产工艺车间车间车间生产工艺班组班组班组生产工艺班组班组班组生产工艺班组班组班组缺点：职能部门缺乏交流，目标难以统一，矛盾较多，结构刚性强，不易迅速适应新情况。不适宜多品种、生产、规模很大的企业和创新性的工作。02优点：分工细密、任务明确，职能部门界限明显，有较高的效率；结构稳定，易于发挥组织的集团效率。01⒋事业部制总经理研究计划人事财务A事业部B事业部C事业部D事业部职能部门职能部门车间车间车间事业发展的决策权有关资金分配的决策权人事安排权最高管理层保留的权力STEP03STEP04STEP01STEP02强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责；使高层集中精力于战略决策事物上；调动事业部经理的积极性、主动性；提高对市场的灵敏反应；有利于管理人才的培养。事业部结构的优点对事业部一级的管理人员水平要求较高；贰机构重叠、人员增加、管理成本较高；壹各事业部之间关系协调困难。叁事业部组织结构缺点⒌矩阵制总经理职能部门职能部门职能部门A项目负责人B项目负责人123既取得专业分工的好处，又可以在各职能部门灵活配置资源；有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，发挥事业单位机构灵活的特点；增强职能人员直接参与项目管理的积极性。123矩阵结构的优点1多头领导，增加协调成本；2成员接受双重领导，他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能；3成员间可能会存在任务分配不明确、责任不统一的问题，从而影响组织效率的发挥。矩阵结构缺点团队结构在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。所谓工作团队，就是指为了实现某一目标而由相互协作的个体组成的正式群体。团队已经成为组织工作活动的最流行的方式。团队组织打破了部门界限，团队成员相互谅解，知道彼此的问题，而不是盲目地追求各自的目标；由于团队具有很高的工作自主权，大大加快了决策速度；团队组织的工作丰富，责权下放，需要的管理人员少，提高了员工参与的积极性。团队组织也存在缺点，在跨职能团队中存在双重领导，跨职能团队和部门经理对员工提