格兰仕案例分析.pptVIP

格兰仕案例分析;格兰仕简介;广东格兰仕集团是一家全球化家电专业生产企业，是中国家电业最优秀的企业集团之一。

格兰仕公司创立于1978年，27年来，格兰仕健康、持续、快速开展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的开展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。

格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一开展到世界第一。至2004年，格兰仕已经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。

;2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。2004年，格兰仕世界首创光波空调风行全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线空调品牌。2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空调，方案再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万台，创立微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。

随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。

;问题的产生;1.格兰仕是否应该继续沿用多年的低本钱战略;在剧烈的市场竞争中由于格兰仕采用降低生产本钱的方法降低价格从而赢得了较大???市场份额。因而格兰仕获得了“价格屠夫”的称号

;;对此我们组讨论的结果是：

应该继续沿用多年的低本钱战略??

前面我们已经看到低本钱战略即一个企业力争使其总本钱降到行业的最低点，并且以此来战胜对手。采取这种战略的核心是争取最大的市场份额，使单位产品本钱最低，从而以较低的售价赢得顾客。

通过价格战略，格兰仕建立了微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规那么，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌退出了中国市场的竞争。同时，通过价格战略，格兰仕在获得行业垄断地位的过程中实现品牌了经营。这证明格兰仕价格战的策略是成功的;2.公司怎样优化合理使用其资源和能力去获得市场竞争优势？;技术创新降低本钱

继续实施OEM战略

推销自身

聘用优秀的高层管理人才;3.格兰仕怎样将其竞争战略与现有的以OEM，OBM，ODM结合为特征的运作模式相整合？在海外市场，是否还应继续沿用OEM，OBM，ODM结合的模式？;格兰仕通过OEM的运作模式起家，开展成为现如今三种运作模式并存的大型企业，所以这种运作模式在很大程度上是格兰仕生存的根底。只为他人贴标生产，只会让企业在夹缝中生长，格兰仕在受到原料供货商的供货限制后加大了科研力度，大力开展拥有自主创造的磁控管等商品，从而逐渐的开展成为ODM运作模式的企业。成为OBM是格兰仕企业更好开展的必然趋势。这就如同一个人的成长，每一步都很重要，格兰仕利用自主生产的微波炉核心部件，在业内拥有很好的口碑，这对其生产及销售都非常的有利，成为OBM型企业，格兰仕在生产、包装、销售、创新等方面都趋于成熟，对其他企业的依赖性逐渐降低。这些都说明格兰仕在与其他同行间的竞争方面有一定的根底，甚至是优势。

???;格兰仕经过多年的努力及创新，无论在品质还是口碑上在业内都很优秀，但由于长期的OEM及ODM的运作模式而在销售及相应的分销网络并不是他们的关注焦点，所以海外消费者对品牌的认同缺乏，新上款的商品出现销售惨淡的现象。故此建议运用在原有运作模式根本不变的根底上，加大在海外的OBM的运作模式，提高企业形象，增加企业的市场份额，获得更好的竞争优势。;4.格兰仕是否通过外包装继续扩张其磁控管的产能，这样做的长期影响是什么？;增加利润和保持行业技术的垄断地位，委托企业通常都会把核心零部件的生产把持在自己手中，直接向OEM生产厂商提供现成的元件。而OEM生产厂商为了保持合作关系，只能被动接受委托企业给出的价格，将一局部利润让给对方。如何摆脱受制于人的地位，成功掌握上游资源和原材料并获得控制本钱和扩张规模的能力，是大多OEM企业面临的问题。为了微