绩效评估-绩效管理-绩效发展.ppt

不同人担任评估者的利弊：上司*利：评估与奖惩结合有机会熟悉被评者的工作易于操作，节省时间弊：常感“额外负担”缺乏奖惩权利缺乏评估培训不愿当“法官”对下属具威胁性常沦为说教很少进行教导、发展不同人担任评估者的利弊：同事利：威胁性少（当采用非竞争性的奖惩制度时）易于沟通适用于专业人员弊：大多数机构采用竞争式的奖惩制度，不易广泛使用在竞争之下，易引起心理冲突，“公私之争”先决条件：彼此熟悉熟悉受评者的业务、方法、成果不同人担任评估者的利弊：自己*不具威胁性“评估面谈”较具建设性工作绩效较可能改善利：与上司评估的结果往往不同当评估结果用于决策时，受到系统化的误导应只用于协助员工自我改善弊：不同人担任评估者的利弊：下属*适用于帮助上司“发展”领导与管理才能达到权力“制衡”的目的（尤其是底层管理）人员利：1弊：下属认为是“非法”的对上司造成威胁恐惧上司会报复下属对上司的业务不易有全盘了解，往往只注重是否能满足下属的要求使用时须小心2不同人担任评估者的利弊：外人*利：受到评估者的欢迎（减轻工作负担）评估标准不一致适用于评估专业人员或强调评估之客观性时如：客户弊：变相鼓励管理人员逃避责任上司无法具体有效地帮助下属改善绩效费时-外人不熟悉受考核者之业务，而需上司提供资料对考核者的要求*考核重点一致。值得信赖。保证正确的工作方向。可事先培训。了解被评者的工作情况。各种评估方法*评级量表法等级择一法混合标准测评法间接衡量法：直接衡量法：生产资料（生产量、销售量）人事资料（考勤记录）各种评估方法*个体排序法（排列法）。配对比较法。人物比较法关键事件记录法（重要事件法）评鉴中心法。实地调查法。010302040506其它评估工具*比较系统01GRS02BARS03BOS04MBO05正确认识：正确选择评估方法*各种评估方法皆有缺点01评估方法之改进，只能降低错误，不能完全避免错误02评估者的技巧和态度经过培训可以改变03选择时应考虑：正确选择评估方法*评估的目的评估的内容评估者、被评者（一般，总经理和个别高层管理人员不被考虑）、评估的次数方法的性质：客观性、实用性、经济性、困难度、信度、效度可同时采用多种评估方法32145评估目的与评估方法*发展01加薪、奖金02目的03评估方法04叙述、评语图表评等排序05行为定向重要事件叙述、评语06目标管理工作标准排序、强迫分配07晋升08编制评估工具注意事项*评估目的、效标与方法决定后，编制具体评估工具（具体的评估格式与量表）01标准的评估工具同时考虑效度与信度02编制中，相关人员均应加入，集思广益，达成共识，以减少推行时的阻力03评估工具应该不断修正04设计评估表格应包括的项目姓名岗位名称员工自评（也可分开）上级（考评人）考核内容与分类评分档次权重补充说明改善意见员工签字培训需求前程规划明年工作目标建议编制评估工具注意事项举例*030201绩效效标主要包括能力与目标，一般称为“具体绩效期盼”，主要是此岗位所需能力与目标，与岗位说明书有关。由上司与员工共同商讨达成。一般绩效计划包括至少五个目标，但不要超过七个。目标必须SMART。权重分配是确定工作的重点和资源分配优先顺序。由上司与员工共同商讨达成。编制评估工具注意事项举例*权重分配：能力、行为与目标总数为100点，目标标点数为40-60，余下60-40分配给能力和行为。单项能力的点数不能超过20点。绩效评分点数分配原则：超越期望---1.2满足所有期望---1.0满足大部分期望---0.8满足部分期望---0.6没有满足期望---0.2评估系统五部分*2包含绩效目标的评分表。3主管对员工的薪资和培训的推荐意见。1包含行为（能力与态度）标准的评估表。5明年工作目标建议。4需要改善的方面。高效评估系统的标准*效度高。评估内容相关性高。1信度高。成绩可靠。有清晰的标准。2双方接受。3消除偏见。4行为与表现比品格更重要。5评估中的公平*没有绝对公平，只是相对的公正与合理。有申诉系统。高层管理机构参与评审。（可成立考绩评审委员会）010302评估注意事项：*3241不可打分过宽，否则，给员工“虚假的安全感”，易产生不必要的劳资纠纷。较可行的评估步骤是：员工自评-上司评估-绩效指导面谈-达成共识、签字。如有评语，评语要与评