跨国公司的人力资源管理.ppt

第八章跨国公司的人力资源管理能力跨国经营知识语言、市场、业务和惯例制定实施跨国经营战略能力跨文化管理能力理解、敏感、适应组织管理能力组织设计、管理学习和转移知识的能力相互传授成功经验配合工作能力与不同国家管理人员的团队协作国际转移多国灵活全球控制跨国灵活控制§8—2国外子公司经理的选择母公司主要通过子公司的经理控制和协调各国外子公司的生产经营活动。因此子公司的经理既要有很强的独立工作能力，又必须做到一丝不苟地贯彻执行公司总部的指令和战略。一、国外子公司经理的来源来源优点缺点适应性母国公民对子公司控制文化隔阂、成本高全球战略子公司东道国公民当地化关系融洽不利母公司的控制多国战略子公司第三国公民择面广、适应强东道国抵触大型跨国公司★独资经营形式—来自母国公民★合资经营形式—合资伙伴分担部分管理工作★子公司初建时—母公司选派★生产标准化了—母国管理人员陆续撤回，主要有东道国管理人员担任二、国外任职经理的激励分析在国外工作的得失，考虑：激励物质的工资奖金津贴非物质的发挥作用的机会回国后的安排流动工作奖满期工作奖§8—3管理人员的培训一、对外派管理人员的培训常是文化敏感性培训1、了解不同文化背景下管理人员的行为特征◆管理上——◆工资上——◆决策上——◆时间上——◆上下级——2、文化敏感性培训系统培训有关母国文化背景、文化本质和有别其他文化的特征，培训派人员对东道国文化特征的理性和感性分析能力。培训方式文化教育环境模拟文化研究外语培训组织社交活动外派人员须学会尊重和接受或对待异国文化，切忌用本国文化标准随意批评异国文化，更不能把本国文化标准强加于东道国公民。二、对东道国招聘的管理人员的培训培训的目的：使管理人员达到母公司要求的标准培训侧重于生产技术：东道国生产部门和质量控制部门管理技能：按管理职能分类培训营销部门财会部门侧重于母国和东道国会计准则的差异、财务报表分析和外汇风险分析§8—4人力资源开发与管理主要是高素质人员的招聘、培训、使用、考核、晋升及人事政策的制定。一、人力资源开发与管理的典型模式不同国家有所不同国别机制模式优点缺点日本高度竞争业绩考核量能定位充分发挥潜力激励性弱德国职能技术导向流动寻位固定发展人性化专业化个人适应力弱英-荷系统考核评估特定安排注重潜力组织生命力强选用难度大美国高起点不拘一格直上直下加培训具有创新活力易使组织不稳中国论资排辈为主形成梯队组织稳固职能递减二、人力资源管理名临的主要挑战1、具有跨国经营和多个职能部门工作经历的管理人员的数量2、对管理人员发展潜力的评价业绩≠潜力3、管理人员的考核过程重点放在追赶略的实施和所需技能上的考核4、高层经理的发展——常遇到的问题◆克隆问题◆为发展潜力而牺牲业绩◆正式制度与非正式制度的影响5、管理人员的跨国流动——解决四个问题◆解脱当地束缚的有才华人员