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（品牌管理）品牌设计问题

1．“万家乐”之忧

万家乐公司进行品牌出租的最初目的，也许是寻求产业领域的快速扩张和业绩回报，寻求新的品牌价值延伸。然而，为了能于短时间内获利，改善其盈利情况，万家乐公司采用的是简单的品牌授权，且对品牌出租的回报承诺缺少客观的市场评估和有效的品牌风险管理，尤其是对被授权企业抵御风险的能力估计过高。同时，只注重结果而缺乏过程监控，使万家乐对授权企业的生产和销售失去控制，从而埋下风险隐患。

2．“乐华”易帜

乐华集团进军每个领域时几乎毫无例外地选择了价格武器，依靠低价格来敲开门槛。于彩电、空调市场，乐华凭此壹战成名,成为人见人怕的“敢死队”。可是，价格战从长远见是饮鸠止渴，虽然很快打开了市场，但最终也伤害了乐华自己。

3．“小鸭”折翅

1999年对小鸭集团来说是壹个转折点，这壹年小鸭集团走进资本市场，然后利用所募资金开始了大规模的扩张和购且。从洗衣机到热水器、冰柜、空调、灶具，从家用电器到ERP、电子商务、纳米材料，小鸭集团的视野越来越广阔，开始大范围、多元化地发展，壹度投入数亿元巨资，且购了和主业非关联资产，导致大量现金固化，多年难以消化。结果，于市场严重供大于求的情况下，小鸭集团背上了盲目、快速多元化的沉重包袱，终于被压成了“病鸭”。信息从08年后未更新。

4．“香雪海”合资之鉴

合资且不是中国企业的灵丹妙药，也不是企业发展的惟壹出路；适合别人的不壹定适合自己，发展应该走最适合自己的道路。拥有“浙江上工电器制造XX公司”和“宁波威妮电器总厂”、“宁波幸福车业”三个公司实体。

5．“商务通”不轻松

商务通创造了巨大的成功，它所采用的模式，比如渠道、广告、产品的实用风格等也均因此被奉若神明……但那些曾经有效的做法于无意中成为恒基伟业公司决策者潜意识中的壹部分，且影响了后来的思维和决策模式。对以往模式的过分迷恋，使“商务通”付出了沉重的代价。

6．“三九”迷途

三九集团以“999胃泰”起家，提起“999”，消费者潜意识里首先联想起“999胃泰”。后来，“999”延伸到啤酒，不知道消费者于饮“999冰啤”的时候，会不会感觉有药味。

7．“哈慈”退隐

于总结哈慈的成功经验时，郭立文认为：哈慈靠的是“好产品、好策划、好队伍”。而实际上，哈慈的营销模式且不是壹个完美的体系，它只是于营销的部分环节上出彩，于其他环节上却非常薄弱。多元化惹得祸。（V26减肥沙琪、驱虫消食片、哈慈集团投资3000多万元于哈尔滨金国旅游项目；投资1000多万元于上海哈慈大药房；投资1000万元于山东生态农业项目；投资802万元于烟台贵宾酒厂；

投资302万元于阿城食品厂；投资900万元于天津保健品厂；投资5000万元于南京分公司；投资壹亿元于饲料厂等等）

从当年国内民营保健用品第壹股、创下哈慈五行针日回款量过千万奇迹的明星企业，沦落到黑龙江首家从股市黯然退出的垃圾股，哈慈集团再次上演了壹幕中国上市企业的兴衰剧。

上海证券交易所发布公告称，因于2002年、2003年和2004年连续亏损，哈慈股份XX公司的股票自2005年9月22日起终止上市，哈慈从此成为黑龙江省首支退市股票。这个曾经于哈尔滨家喻户晓、于全国保健产品行业风光了十几年的企业也没能逃脱败落的宿命。

8．“金嗓子”明星广告反思

广告代言人的选择是壹个很重要的问题，其中所涉及到的因素也很多，但代言人和产品属性关联是最基本的壹个原则。金嗓子公司选用罗纳尔多作代言人，“金嗓子喉宝”为咽喉用药，罗纳尔多是足球明星，足球用脑、用脚，但就是不用口，和咽喉何干？

9．“同仁堂”如何应对危机?

我们也许仍记得“三株”的故事，同样是因为产品的不良反应引起患者的起诉，由于处理不当，最后“三株”虽然打赢了官司，却输掉了市场，成为营销史上的反面课件。

他利用中国低廉的人力成本优势，开展人海战略，聘用了数以万计的大学生充实到县级、乡镇级的办事处和宣传站。同时，他仍创造了壹种“无成本广告模式”，即发给每个宣传站和村级宣传员壹桶颜料和数张三株口服液的广告模板，要求他们把“三株口服液”刷于乡

村每壹个能够刷字的土墙、电线杆、道路护栏、牲口栏圈和茅厕上。以至于当时每壹个来到乡村的人均会十分吃惊地发现，于中国大地的每壹个有人烟的角落，几乎均能够见到三株的墙体广告。，“三株口服液喝死壹条老汉”这条爆炸性新闻被二十多家媒体报道。经销商和消费者纷纷退货索赔，三株口服液及其系列产品的销售陷入瘫痪状态，这对于三株公司无异是毁灭性壹击。

2004年2月底，壹条有关同仁