针对渠道成员的管理与控制.ppt

渠道整体利润下降公众品牌形象受损激发中间商的短里行为，不利于中间商的自我积累和发展严重的会导致，中间商整体对产品无信心恶性价格竞争的危害2019市场监控小组012020互相揭发，以发票为准022021对初期违反者，严管重罚或高举轻打032022降低级别或取消代理资格04预防价格竞争的有效方法市场回馈：终端客户满意度零售商满意度批发商满意度分销商满意度行业代理及系统集成商满意度各级满意度的指标体现供货的及时和稳定产品技术及服务支持的程度市场拉动和客户推动的帮助程度信息沟通的频度和程度解决问题的速度和效能人际界面和配合态势渠道成员个体的管理与控制方式调查、走访、沟通、数据分析内容销售方向、客户满意、销量完成、促销活动、广告宣传、公关活动、物流走向、价格维持、库存水平、应收帐款、二级渠道建设、市场信息回馈、终端客户信息回馈、人员素质、组织结构、商务运行配合程度、与关键人关系评价调控奖励、推动、挤压、打击、备选、清除调查是一个不间断的过程调查的方式：同业走动、零售卖场询问、安插内部支持者重点关注：当前经营的情况大客户发展的情况公司新的业务倾向与区域竞争对手的关系代理商运行过程中的调查老板的态度及变化办公室内的氛围员工的精神状态办公桌面的文件电脑屏幕接听电话的内容斜刺一枪的询问有关业务现状、未来发展想法、对合作的态度等代理商走访中的注意问题针对渠道成员的管理与控制管理万岁，管理出效益厂商分销商-1行业代理批发商分销商-3分销商-2零售商行业客户行业大客户顾客对象是各自独立的经济实体各自利益很难绝对统一渠道成员相互依存被管理者进退自由渠道管理的重要内容是协调冲突充满了拿起来烫手，放又放不下目标统一在最终用户的满意当今渠道管理的特点渠道整体利润在下降01下级代理流动性大02分销商之间激烈的价格竞争03渠道的各级成员均担心投入得不到回报04核心优势不明显的厂商对下级代理缺乏控制力05难以掌握最终用户的信息06渠道成员彼此缺乏信任和理解07分销商和代理商之间近乎同质的服务08常规渠道管理所面临的问题以最小的经济代价完成指标01在借助中控制，而不是在控制中借助02利益是主体，因此要把握平衡与制约03尽量量化和程序化04要明确，没有高枕无忧的商业世界05渠道管理的总原则渠道管理的核心内容代理业务整体供应链区域结构渠道成员01制造平衡很重要02认清中间商是利益的共同体，他们更关注发展和利润03管理程序要严格执行04掌握终端信息很重要渠道管理中的注意问题04030102重视渠道战略——渠道整体设计和成员选择更深层次合作和战略联盟重视降低成本——扁平化及管理提升日益重视IT技术在管理上的应用——MIS、e-channel、e-business、e-serviceIT渠道的发展趋势市场覆盖价格趋势贡献结构物流走向0102成员冲突市场回馈03面对区域代理商结构的管理输入标题圆柱型：数量少，单位销量大输入标题输入标题输入标题倒T字型：鹤立鸡群2长方形：数量多，单位销售适中三角形：有多有少，搭配兼顾143区域代理商贡献结构的类型贡献结构中的分析评价首先评价某种类型管道中的贡献结构类型其次参考客户购买总量或竞争对手出货比例，评价自己的配比是否般配代理商的市场覆盖情况实际为对宽度策略的执行审视形成针对“种类方向”和“密度方向”的理性分析针对某一类型的代理商所覆盖的客户群是否01010203040506过渡密集均衡稀疏遗漏空白0203040506代理商的市场覆盖情况成员冲突伴随渠道产生，冲突如影相随我们应当想到从总策略上打伏笔、从具体单子上控苗头、从中间操作上进行调控、在事件结束后抹平伤痕厂商无法杜绝冲突，但是可以调控冲突我们经常需要在近期业绩和渠道的整体平衡中间作出决策领导者01局内人02奋斗者03过路者04补充者05外部革新者06渠道冲突中的典型角色强制性的(B意识到如果B不按照A的意愿行事，将会受到A的惩罚)01合理性的(B认为A有权命令他)03参考性的(B按照A的意愿行事，因为B想做得象A那样，或做A的搭档)05奖励性的(B按照A的意愿去做，因为B知道A会奖励B)02经验性的(B允许A做一些事情，因为A比B知道的更多)04协调渠道冲突间的作用力垂直冲突01分销商与二级代理：争夺最终用户02区域代理与下级零售：角色和权限界定不清03总代理与分销