项目组织和过程管理.pptVIP

2.5项目过程图2-16项目管理过程组2.5.1项目管理过程组在大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程，这一过程包括启动、规划、执行、监控和结束5个过程组。*/146启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。主要成果是形成一个项目章程和选择一位项目经理。规划过程组的主要任务是确定和细化目标，并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线，确保实现项目目标。主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要成果是交付实际的项目工作。2.5项目过程——2.5.1项目管理过程组*/146监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制，确保项目目标的实现。主要成果是：在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。2.5项目过程——2.5.1项目管理过程组*/146PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge）将项目管理过程按顺序分为五个管理过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组启动过程组由一系列决策性的工作与活动构成。计划过程组由一系列计划性的工作与活动构成。执行过程组由一系列组织性的工作与活动所构成控制过程组由一系列控制性的工作与活动所构成收尾过程组由一系列文档化和移交性的工作与活动所构成。项目的一个阶段也可按照先后顺序分为启动过程、计划过程、执行过程、控制过程和收尾过程等管理过程。2.5项目过程——2.5.1项目管理过程组2.4.4项目的组织结构图2-10项目型组织结构项目型组织按项目来划分所有资源，每个项目实施组织有明确的项目经理，负责本项目资源的组织与运用。*/1462.4.4项目的组织结构——2）项目型组织总经理XX大桥项目经理XX车间项目经理XX地铁项目经理职员职员职员职员职员职员建筑暖通工艺项目协调*/1462.4.4项目的组织结构——2）项目型组织总经理营销部生产部财务部人事部研究与开发部项目办公室A项目经理B项目经理研究与开发生产营销财务人事研究与开发生产营销财务人事*/1462.4.4项目的组织结构——2）项目型组织项目型组织的优点项目经理的角色很强，可以充分调用项目内资源。全职的管理人员，职责清楚。同地办公，便于沟通。重点突出费用和执行情况的跟踪：结构简单，易于操作，在进度、成本、质量等方面的控制比较有效。决策：权力的集中使决策的速度得以加快（高层意图）。客户关系：能够对客户的需求做出更快的响应。项目成员能够明确理解并集中致力于项目目标，团队精神得以充分发挥。*/1462.4.4项目的组织结构——2）项目型组织项目型组织的缺点当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复配置，维持这样的组织形式要花费很高成本，资源低效使用。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。或者项目管理团队成员任务完成后仍然可能束缚在项目中。易造成在公司规章制度上的不一致性。不利于项目与外界的沟通，项目之间往往技术交流缺乏，不同的项目组很难共享知识和经验。对项目成员来说，缺乏一种事业的连续性和保障。重视管理工作，忽视技术工作项目的组织结构——2）项目型组织项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业、IT业等价值高、周期长的大型项目。*/146矩阵型组织是为最大限度地使用组织的资源而发展起来的，它兼有职能型组织和项目型组织的特征。既能吸取两种组织的优势，又在一定程度上，避免两者的缺陷。特点：保留各专业职能部门，又建立一系列的项目团队。矩阵型组织的分类：弱矩阵型组织结构平衡矩阵型组织结构强矩阵型组织结构3）矩阵型组织结构2.4.4项目的组织结构图2-11弱矩阵型组织结构2.4.4项目的组织结构——3）矩阵型组织矩阵型组织结构之一：弱矩阵型组织*/1462.4.4项目的组织结构——3）矩阵型组织矩阵型组织结构之二：平衡矩阵型组织项目经理的职责：进度、成本的协调和监督－－行政职能经理的职能：范围的界定，质量保证－－技术矩阵型组