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确定公司战略战略形成企业目标愿景、使命和价值观评估和控制特定战略执行实施计划内部状况分析最佳借鉴成文执行评估战略改进主要成功因素外部环境分析市场/行业分析部门业务计划预算战略确定和分解公司目标战略规划年度预算季度预算经营进度长期3-5年每年每季每天目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标编制预算预算执行结果对战略的指导确定公司的战略单击此处添加正文。预算执行监控和调整单击此处添加正文。编制预算单击此处添加正文。预算分析全面性：凡与企业经营目标有关的业务、事项均应在预算中得以反映；真实性：预算是指导经营的，虚假的预算要么是一纸空文，要么将企业带向危险的境地。因此，预算可以不很准确，但不能不真实；可行性：所有的预算目标均应切实可行；可控性：进行预算执行的控制，应该能确定具体的责任主体；严肃性：预算一经下达，就成了企业的“法律”，不得轻易改变；可调整性：没有百分之百准确的预算，当预算本身存在问题和客观环境发生重大变动时，可做适当调整；必威体育官网网址性：为了企业的安全运作,预算应有限度的必威体育官网网址。预算编制的基本原则预算编制的基本流程公司战略规划公司年度战略行动计划业务部门及各营业部制定年度业务计划部门收入预算部门费用预算提交公司的财务部汇总部门利润预算总裁办公会讨论调整收入、费用及利润预算直至通过职能管理部门制定年度业务计划部门费用预算公司财务部根据各部门编制年度资金计划公司收入预算公司费用预算公司利润预算总裁办公会总裁办公会公司财务部业务部门/管理部门/营业部公司财务部董事会对收入、费用、利润预算及资金计划进行审核，直至通过董事会董事会预算管理委员会预算管理委员会集团公司各部门各子公司预算管理委员会集团公司各部门、各子公司年度预算指标初步确定与下达1编制年度预算初稿2合并预算第一次预算平衡会3修订预算指标并下达4编制年度预算第二稿5预算管理委员会合并预算第二次预算平衡会6编制年度预算终稿7董事会预算管理委员会下达集团公司年度预算终稿8预算管理委员会财务部门上下结合预算编制采用两上两下模式集团按照“上下结合、分级编制、逐级汇总、统一协调”的程序编制年度预算。预算管理委员会与子公司领导都要参加平衡会5、预算半年度调整Apr30May31Feb28Jan31Mar31Jun30预算编制的时间表绩效体系审批下达4、部门绩效体系确定6、半年度考核预算审批下达战略规划审批下达业务计划审批下达July31Aug31Oct31Nov30Dec31制定公司年度战略行动计划编制部门业务计划2、部门业务计划7、年终考核1、公司战略行动计划Sept303、公司及部门预算编制公司及部门预算年中调整预算执行预算预算调整审批下达预算系统需要灵活的预算编制体系支持多种预算期间：包括年、半年、季度、月、周、日；最小可支持到日，满足预算的一个逐步细化过程；支持灵活多变的预算模板编制格式：采用类似EXCEL表的方式，由用户自定义，进行组合项目预算编制；支持多套预算方案同时编制；能够自建预算模型，完成预算的自动编制；预算汇编：对预算总指标与分指标的汇总进行对比，并批量调整；设置多种预算周期多种预算期间；数据逐级汇总；周期间的特殊处理集团自定义预算模板、满足灵活应用预算项目组合应用、建立多维度的预算模板；设定预算取数公式（实际数、预算数）；集团建立多模板的预算方案及分配预算方案可包括多个预算摸板；预算方案分配新增模板时可重新下发；下发的方案只能从下属删除、再删上级；预算方案选择性分配；基层单位预算编制数据来源：预算数据手工录入、从EXECL导入、从往年实际数种取数；查看预算调整数以及历史数据；对预算建立附件管理；预算调整预算调整差异显示；历史数据的查询；预算控制预算执行结果对战略的指导确定公司的战略单击此处添加正文。预算执行监控和调整单击此处添加正文。编制预算单击此处添加正文。预算分析业务和财务结合的预算控制预算系统预算控制预算分析总账协同平台凭证费用单据实际数实际数预算数预算余额SCM采购、销售类单据实际数HRHR类单据实际数--------预算控制包括控制和预警,是一种基于过程的预算控制.通过预算数和实际执行数的比较,对业务实行监控.可设置当期控制、累计控制、总量控制等控制方式YES采购业务