竞争对手竞争情报.ppt

三、竞争对手现行战略分析21最有用的部分是弄清楚企业在每一业务领域中的关键经营政策以及如何使各种业务互相联系，摸清竞争对手“现在正在做什么”和“能够做什么”。企业战略往往是隐含的，需要分析者善于获取情报并作准确的判断。四、竞争对手竞争实力评估在完成了某个竞争对手商业运作活动的全面描述和分析之后，应该对竞争对手的实力进行评估并给出结论。竞争对手的实力评估可从不同能力要素和具体能力分析着手。能力要素具体能力分析（一）能力要素市场竞争能力010102030405人力资源状况生产制造能力分析采购水平财务状况分析、企业文化、售后服务、组织结构等02030405（二）具体能力分析01核心能力02成长能力03快速反应能力04适应变化的能力05持久力五、竞争对手反应预测企业在采取竞争行动时必须回答以下问题:假设我方进入了某个竞争对手的市场或改变了本企业的战略，竞争对手将如何反应?具体有几种反应的可能性?每种反应的详细情形又怎样?在竞争对手做出反应之后，我方该如何去应对?继续下去的话，我方又要如何做?事实上这些问题就是要对竞争对手的反应进行预测，从而做到知己知彼，攻其不备攻其弱点竞争对手的行为和反应，除了受到自身价值活动能力的限制外，还是竞争对手对行业和自身认知和假设的结果。行业假设是预测对手行动的重要战略信息竞争对手的反应模式取决于竞争者对其目前地位的满意程度竞争对手历史性因素竞争对手反应模式的影响因素在竞争中，竞争对手常见的反应模式有以下几种:沉默型竞争对手选择型竞争对手强烈型竞争对手随机型竞争对手企业竞争情报概论华东师范大学主干课程竞争对手是指与本企业生产、销售同类产品或代用品的企业以及在建的相关企业。依据市场占有率的大小把竞争对手分为当前竞争对手和潜在竞争对手(指产品的市场占有率低或正在开发同类功能产品的厂家)。从企业与竞争对手的关联角度划分为直接竞争对手和间接竞争对手。行业标准有些采用多元化经营的企业可能确定其主要竞争产品比较困难，此时可以依照如下几条原则进行:企业目前以及若干年内产值最大的产品企业未来的主要产品企业正在开发的新产品企业系列产品中的核心产品市场标准二、竞争对手的识别方法产品市场矩阵图法策略团体分析法消费者评价法经理人员判断法产品市场矩阵图是以产品分析为纵轴，以市场分析为横轴形成的二维矩阵图，通过联接两者可以帮助企业找准目前或未来一段时间将要面临的竞争对手。策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并具有近似策略地位的一组企业。策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察:1.产品细分市场是否相同；2.产品线长度与宽度是否相似；3.品牌定位是否相近；4.分销渠道一致与否；5.产品价格与质量相似程度如何；6.提供给消费者的服务与技术支持是否相近；7.推动与拉动的关系怎么样等等；策略团体:一个产业内执行相同或相似策略并具有近似策略地位的一组企业。策略是否相同或相似一般从下面几个方面来考察:1.产品细分市场是否相同；2.产品线长度与宽度是否相似；3.品牌定位是否相近；4.分销渠道一致与否；5.产品价格与质量相似程度如何；6.提供给消费者的服务与技术支持是否相近；7.推动与拉动的关系怎么样等等；策略地位是否相近主要取决于竞争双方在本市场的竞争实力对比。竞争对手可用来支撑其在市场竞争的资源也是确定竞争对手要考察的关键因素。经理人员是企业的中间管理层，他们依据其经验、销售人员的电话及报告、中间商的信息及其他信息等对企业现有和未来竞争对手有较高的判断能力。这种方法适用于经常性购买的非耐用品。需对以下几个方面的信息进行分析：购买周期分析品牌转换信息分析需求的交叉弹性分析产品删除信息分析三、竞争对手排序监视竞争对手要解决的问题是,如何分配资源来监视对手,以及哪个竞争对手最值得监视。竞争对手的排序可从以下三个方面来进行评估：竞争对手的威慑力竞争对手能力竞争对手的意图对竞争对手的威慑力进行评估，目的在于帮助确定受每个竞争对手威胁的业务的规模和重要性。具体判断标准有：他们威胁我们市场的程度；市场进入成功的概率；市场进入的期望时间表——威胁的即时性；在我们业务中，他们核心能力的应用；相对我们的重要优势；以下几点可帮助评估竞争对手的能力：规模和资金；目前和预测的技术资源；其他关键的竞争力；竞争对手管理团队的长处、经验和成熟性；在创新和市场领导方面的声誉和记录在寻求聪明方面的历史记载和必威体育精装版动向；判