胜任力模型的建立.pptVIP

第五章

胜任力模型的建立和应用人资1001建立胜任力模型的流程、技术与方法是什么？胜任力模型在企业人力资源管理中的作用如何？胜任力的构成要素是什么？胜任力的定义是什么？通过学习，我们应掌握以下内容：人力资源经理的困惑1背景：从招聘谈起2A公司是国内某著名通信设备的供应商，王某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就读之前都有过五年以上的相关行业的工作经验，并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目前国内通信行业人才竞争如此激烈的情况下，将此两人收归门下，王某心里喜不自胜，在推荐给技术部门时也对两人给予了极高的评价。3问题：高能力≠高绩效4又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的创新能力与逻辑思维能力强，工作积极主动，专业功底毋庸置疑，评价结果为A；张某的思维活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，能够利用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动，评价结果为B。对此，王某十分不解，同样是一等一是人才，为什么考核结果却不同呢？难道是公司的激励措施没有到位？5案例分析：3、 解决办法：都是能力惹的祸事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相同的还大有人在，这个问题已经日益凸显成为公司人力资源管理的棘手问题。于是，王某组织人力资源部以及各相关部门的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证明，所谓的高学历代表的“高能力”并不能带来令人满意的“高绩效”；有的主管提出，部门先后组织的无数次针对性培训，但是员工时常反应培训与实践根本不是一码事，所学的技能到现场大多不好用，“培训水土不服”的现象已经使部门不堪负累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事的专业不热衷等问题……总之最后在总结中，大家一致认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的“能力标准”已经遭到了广泛的质疑。显而易见的是，能力已经无法单方面成就组织员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素影响着员工的绩效水平呢？01“高能力+？=高绩效？”，基于此企业未来在选人、用人、育人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生什么样的变化？02企业的各级管理者在开展与审视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关注些什么？03他们的管理风格与思维模式将面临什么样的改变？04结论一、胜任力概论这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫·C·麦克利兰（DavidC.McClelland）《测验胜任特征而不是测验智力》（Testingcompetenceratherthanintelligence）的文章中。他认为传统智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功。麦克利兰在1994年给出的定义是：能将高绩效者与一般绩效者区分开来的，可以通过可信方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了一个较完整的定义：即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”二.胜任力构成要素1、动机，指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。2、个性，个性表现出来的是一个人对外部环境和各项信息等的反应方式，倾向和特性。个性和动机可以预测一个人在长期无人监督情况下的工作状态。3、自我形象与价值观，自我形象是个人自我认知的结果，它是指个人对其自身的看法与评价。一个人对自我的评价主要来自将自身和他人比较，比较的标准即是所持的价值观。4、社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格。5、态度，指一个人的自我形象，价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境的变化而变化。6、知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。7、技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力,即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况。冰山模型知识、技能01价值观、态度、社会角色02自我形象03个性、特质04内驱力、社会动机05如：客户满意06如：自信07如：灵活性08如