七钻流程技法简介.ppt

其他方面-问题的背景情况1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间6.所需的准确度哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？哪些是你的听众？哪些是衡量成功的主要变数？多快需要找出解答？需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者4.成功的标准2.影响决策者的主要因素5.主要衡量标准3.解决问题的时间安排6.所需的准确度图书馆馆长12个月後需再由市长续聘并由理事会批准已任职7年市长，将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力改革必须同图书馆的使命一致改革计划必须可在6个月内实施改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革图书馆馆长理事会市长不超出预算客户满意度调查结果有所改善发给市长、报纸或图书馆长的表扬信必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要但不能超出预算步骤2-分解问题逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题2.保证问题获得完整地解决为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分不同部分可按轻重缓急区分工作责任能分派到各人将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架分支问题4.协助重点使用组织框架及理论逻辑树的三种类型类型描述首先定义问题，再将问题分成不同的部分推论的成份先给出解决问 ?原因题的假设方案，然后举出所需的充足原因来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用「是」或「否」来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序排列推论推论以假设为主以假设为主问题图问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句形式结束利用问题图来找出选择方案，通常在项目后段程序使用行动、主张、标准、问题、话题？？什么/如何原因是否步骤3-淘汰非关键的问题经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式重点努力解决最重要的问题不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题陈述问题1问题2问题3问题4步骤4-制定详细的工作计划问题体明确必要时进一–琢磨假设–重新调整分例–复杂的析方法表、工作 前因後果段落步细分析议题的先说明後顺序从逻辑树中最後一点(或假设是对可能用以解决问题分析是对「检讨假设或指出分析资料可能出处说明负责搜集资料说明诊断後的结果「叶」)开始的方式之说明不成立之模或分析工「重要议题，包括回答是式」的说明作的人」和「未解定义 决议题」定或否的原因，目的是要解决问题义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提列举假设可用出具体行动–前线想法决定决策过–自我想法程决定搜集–同事间想法决定分析深寻求可用的既资料与做确定每个议小组组员之间度有资料分析的人画「草」图行动 题都尽量具讨论–简单案决定用何种分决定时间写出诊断的职责/时间假设 分析工作 来源 安排最终产品… … …步骤5-进行关键分析原则以假设和最终产品为导向经常反复地进行假设和数据分析尽可能地简化分析仔细分析之前估算其重要性使用80/20及简便的思维方法从专家那里得到数据对新数据采取灵活态度同项目小组共享良计对困难有所准备勇于创新评注不要只拘泥于数字-要题问“我要回答什么问题？”不要绕圈子不轻言使用大的线性计划之类的工具开阔视野，不要「见树不见林」别钻牛角尖经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向记住假设也是会被推翻检验你的观点眼光放远，探照前路寻找突破性观点进行检查以保证结论同事实相符…遵行一条规则：我们每次认为自己已找到问题的根本原因时，另一个我们必须提出反对的主张并试图驳斥我们的结论。换句话说，我们要和自己争辩。更具体地讲，我们必须说服自己不再相信我们已真正找到了问题的根本原因。…随着迹象的增多，准备重新修改你的假设应评估项目时 间