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巨人公司：从浪漫到现实

失败公司的企业文化评析

史玉柱创办的巨人公司，是“浪漫使命至上”类公司的一个典型。他们非常渴望自己的使命感能得到官方和社会的认同，以至很多时候他们只考虑一些非经济的因素，既不惜牺牲自己的经济利益，又不管经济本身的发展规律，成为“浪漫使命至上”类公司。

一、软件事业高奏凯歌，巨人集团横空出世

巨人公司成长初期简历

●1989年初，要求辞职下海经商。

计算机软件——M6401桌面排版印刷系统在深圳首战胜利。

●1990年研制出功能更完善、质量更可靠的M6402中文文字处理系统。

●1991年4月，史玉柱在珠海正式成立巨人新技术公司。

●1992年9月，巨人就升格为集团公司，注册资金从200万元增加到119亿元，员工从15人发展到100人，下设八个分公司，获纯利润3500万元。

●1993年，开发出M6405排版系统、巨人钻石财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑等13个新产品；销售总额35亿元，创利4600万元；在全国各地成立了38家全资子公司。

●1994年11月，史玉柱当选为中国改革风云人物。

二、为避风险二次创业，多元发展雄心勃勃

在1993年，史玉柱进一步感到了国际计算机行业的激烈竞争：美国王安电脑公司宣告破产；同时，随着西方16国组成的巴黎统筹委员会的解散，西方国家禁止向中国出口计算机的条令失效，康柏、惠普、AST、IBM等国际著名品牌的计算机大量涌入中国市场，使得中国的计算机企业处境艰难，以至有人称1993年是中国电脑业的灾年。

在这种市场竞争的大背景下，史玉柱决定跳出单一的电脑产业，走产业多元化扩张之路。于是从1994年起，巨人集团公司除了生产经营电脑软件，还一方面自觉地进入了保健品行业，另一方面又违背初衷进入了房地产行业。史玉柱明确提出这是第二次创业，发表了《巨人集团第二次创业的总体构想》。

史玉柱进入电脑行业，是以“知本家”的身份，他手中握有自己研制的计算机软件。而史玉柱进入保健品和房地产行业，则是以“资本家”的身份，因为他对生物工程和房地产都知之甚少，他手中握有的是卖电脑软件得来的资金。这是1994年以前和以后，史玉柱的不同之处。

和过去要做“软件巨人”一样，现在要做“保健品巨人”和“房地产巨人”，巨人的浪漫依然如故。这就是1994年以前和以后，史玉柱的相同之处。

1992年，巨人公司虽然决定盖一座巨人大厦。

设计方案：18层→38层→54层→64层→70层

在这里，我们看到了一种典型的“浪漫使命至上”：公司进入一个行业，主要不是考虑市场的需求和自己的经营能力与特色，而是主要考虑领导的意见与心态，而是出于一种如同政府那样的为城市建设作贡献的责任心和使命感！

盖楼资金问题→卖楼花+“脑黄金”

“史玉柱苦思冥想后得出了一个绝妙的资金运作方式：用卖楼花所筹的1亿多元资金，发展一个新兴产业。所赚利润再反哺巨人大厦。”

史玉柱瞄准了生物工程。史玉柱对于生物工程的获利能力，有着很高的预期。他投资300万元，注册成立了专门启动“脑黄金”的康元公司。

三、“三大战役”三种结果，巨人倒下匍匐前进

1995年，他真的大干起来了，提出并实施了所谓销售电脑、保健品和药品的“三大战役”。

史玉柱的所谓“大”，一是大量的产品，二是大量的广告，三是大量的营销人员。

史玉柱的所谓“战”，就是刻意营造一种战争气氛。一是营销组织军事化，二是广告创意战争化。

首先，史玉柱尝到了“甜果”。

30个产品集中上市后的15天内，订货量就突破3亿元。“1995年上半年是巨人集团最辉煌的时期，每个月，账上的一大笔钱还没用完，上千万的钱又来了。……”“到1996年6月前，我没感到资金紧张，生物工程方面的销售回款源源不断，账上的钱花不完。”

接下来，史玉柱尝到了“酸”果。

“由于产品供应的短腿难以追上营销的长腿，因此不得不错过销售的黄金时节，公司在这一方面损失较大。”

由于扩张过快，职工队伍鱼龙混杂，泥沙俱下。

巨人公司的广告渲染战争气氛，引起了舆论的非议。

所有的心酸事，集中到一点，就是“实事求是”太少，“浪漫色彩”过浓。

最后，史玉柱尝到的是“苦”果。

巨人集团一跨入1996年下半年，就感到资金紧缺，这时的史玉柱，就不得不既把纯利润也“把本该用于产品生产和广告促销的资金全部投入到大厦建设中去，结果导致生物工程一度停产”。总之，史玉柱搞的生物工程和巨人大厦，已经两败俱伤，他只能吞下失败的苦果。

1997年初，到巨人集团讨债的人越来越多了。就在这个外债紧逼、需要内部团结起来渡难关的关节点上，史玉柱用军事化方法建立起来的经济组织却顷刻瓦解。

史玉柱失败了，巨人倒下了。这已经是一个毋庸置疑的事实。问题是怎样解决这次失败所遗留下来的债务问题。

巨人集团既没有主动申请破产，也没有被债权人申请破产。史玉柱