资金活动内控案例-(以巨人集团为例).ppt

资金活动的内部控制应用分析小组成员名单：前言资金活动是指企业筹资、投资和资金营运等活动的总称。资金是企业生存和发展的重要基础，被视为企业生产经营的血液，一直受到企业的高度重视。巨人集团最终因为资金链断裂而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面就巨人集团的资金活动内控加以分析。提纲巨人给我们的启示巨人集团发展历程结束语巨人衰败原因分析序言--史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。1989年8月，推出“M—6401”桌面文字处理系统，4个月后销售额超过100万元，奠定巨人创业基石。1991年4月，巨人公司成立，推出桌面中文电脑软件M—6403，获利达1000万元。1992年9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司。史玉柱被评为“广东省十大优秀科技企业家”。中央领导纷纷视察巨人。1994年初，巨人大厦一期工程动土。巨人集团由以电脑软件开发为主的公司，出入意料地转向保健品领域，推出脑黄金，一炮打响。3214巨人公司发展历程1995年7月，史玉柱宣布“创业整顿”。1996年，巨人大厦资金告急，史玉柱被迫抽调保健品公司的流动资金来填补到巨人大厦的建设中。保健品方面因为巨人大厦“抽血”过量，加上管理不善，迅速盛极而衰。1997年初，巨人大厦未按期完工，不久巨人大厦停工，巨人名存实亡。巨人公司发展历程巨人集团发展历程巨人衰败原因分析结束语巨人给我们的启示内控指引：投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致资金链断裂或资金使用效益低下。分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，原本从想盖一座19层的自用楼，目标盲目扩张，直至增加到70层，巨人集团根本没有足够的实力盖起一座全国最高的大厦，完全超过了集团所能承受的投资规模，说明投资方案可行性论证明显不够，表现在：缺乏对投资项目应进行严格的可行性研究与分析。可行性研究需要从投资战略是否符合企业的发展战略、是否有可靠的资金来源、能否取得稳定的投资收益、投资风险是否过大来分析。不符合巨人集团发展战略。巨人集团向房地产行业发展的目标，与巨人集团的管理能力、资金能力和技术能力产生错位，企业管理、资金、人员素质不能与设定的目标相匹配，企业战略风险增大。（一）投资决策不当内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导致企业筹资成本过高或债务危机。分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临的风险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺抗风险能力，也未提出有效应对各种筹资风险的方法。房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片面的认为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采用了全凭自有资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模的巨大使渐走下坡路的生物工程销售收入不堪重负，不但无力提供巨额建设资金，最后把整个集团也拖垮。巨人集团进行筹资决策时对资金来源预期过于乐观，当时由于宏观政策因素使巨人集团无法从银行取得贷款，最终资金链断裂，导致了巨人集团的失败。（二）筹资决策不当内控指引：?企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查，对资金预算执行情况进行综合分析，发现异常情况，及时采取措施妥善处理，避免资金冗余或资金链断裂。分析：1996年下半年，巨人大厦建设资金紧缺，市场上产品销售下降的颓势和企业内部机制不畅造成的漏洞的压力更大，这可是硬碰硬的压力，巨人集团作出了错误的抉择，抽调生物工程的流动资金去支撑大厦的建设。事实证明，这个资金调度的决定，不但没有起对建好巨人大厦起到较大的作用，反而造成了生物工程公司资金短缺，维持生物工程正常运作的基本费用和广告费投入不到位，结果生物工程一度停产，其他业务迅速萎缩，巨人集团资金链夏然中断。（三）资金调度不合理内控指引：资金活动管控不严，可能导致资金被挪用、侵占、抽逃或遭受欺诈。分析：1996年下半年，巨人集团财务运作日益窘迫，由于缺乏规范的基础性内部控制，由于集团内机构庞大，内部控制跟不上，各类违规、违纪、违法案件，诸如截留、坐支、挪用公款等问题屡见不鲜；几万、十几万、几十万甚至上百万资产在阳光照不到的地方流失了，甚至在危急时刻，生物产品“巨不肥