TOC生产管理8218651学习课件.pptxVIP

主讲人:Mccain.Koo;TOC生产培训目标;运营经理的目标是什么?;东风变速箱生产面临的难题是什么?;典型的制造型企业面临的

生产方面的管理难题是什么?;通常你如何解决这些问题?;如果一条条解决问题?;生产管理想要达成的目标绩效;假如我们要改善公司整体绩效,我们必须以整体观或系统观的方式来做管理与决策

同意吗!

为什么?;因为…..;为什么大部分工厂无法得到想要达成的生产管理目标绩效?;事实:如果有一天,这些问题都不存在的时候,

你的痛苦会消失吗?;为什么我们无法把工厂生产管理做好(短生产时间,可靠交期)？我们没有做好瓶颈管理

;100

长久以来追求每部门「效率」是许多工厂的主要作业绩效衡量方法;160

在每一绩效衡量期间，为了得到最高的「效率」绩效，部门会优先生产速度较快的制品;观看目标电影录象带;主因是:

工厂生产管理(或管理变异)的方法

;为什么大多数工厂明知自己管理方式出了问题但还坚持错误的做法?;我们的工厂是不是如此?;效率综合症通常有的行为;;最终的敌人;变异不是主因,

变异只是添加在火上的油而已！

目前的生产管理方法(如何做生产计划与执行生产计划)才是主因;资源忙跟资源有效的使用意义不同!!;瓶颈管理观念澄清;步骤3:系统全力配合步骤2的决策

—工作行为;;TOC瓶颈管理程序;就我们的「工厂」而言;再来一次;就我们的「工厂」而言;步骤2:充份利用(Exploit)系统的限制;「充份利用」要追求更大的附加价值?;瓶颈排程节奏(DRUM)之设计;投料节奏之设计;步骤3：系统全力配合(Subordinate)步骤2的决策;机台B;这次结果如何?;是否有信心回答订单履约管理的一个最基本问题?;我们改变了什么?;其它相关问题;缓冲管理(BufferManagement);缓冲管理(BufferManagement);只有行动才能改变现况;MTO缓冲状态计算;物料发放严格控制;物料发放严格控制;持续改善从口号成为“现实”;D’

我们必须减少产品

加工批量

;拆批冲突的解决;WIP的冲突;采购的冲突;1.确认系统限制CCR

通常没有足够产能满足客户要求的CCR资源.

2.决定如何充分利用系统限制

确保限制的时间不要被浪费掉,并用来实现有效产出.

CCR只加工质量合格的部件.

CCR后的产品确保??量合格.

CCR加工的产品是短期内能产生有效产出的产品..

减少CCR的换线时间(SMED,批量).

确保其它资源可以加工的产品不挪到CCR来加工.

加工完后的产品必须立即送往后工序防止堵塞.

CCR不能饿到没事情做.

中午午休政策更改问题.

;3.全力配合上述决策

当非CCR快变成CCR时,减少其换线时间.

确保源源不断向CCR供料,同时也不能堆积太多半成品.

将非CCR的加工批量减半.

其它支持性部门如采购,工程,品质必须全力配合CCR的实施.

4.提升系统限制增加人或机器设备.

5.回到步骤1.重新启动改善程序.;种类;TOC新的政策和指标;一般工厂订单确认/审查流程;TOC模式下的订单确认/审查流程;检讨一下;;9、春去春又回，新桃换旧符。在那桃花盛开的地方，在这醉人芬芳的季节，愿你生活像春天一样阳光，心情像桃花一样美丽，日子像桃子一样甜蜜。7月-207月-20Thursday,July16,2020

10、人的志向通常和他们的能力成正比例。13:21:1313:21:1313:217/16/20201:21:13PM

11、夫学须志也，才须学也，非学无以广才，非志无以成学。7月-2013:21:1313:21Jul-2016-Jul-20

12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。13:21:1313:21:1313:21Thursday,July16,2020

13、志不立，天下无可成之事。7月-207月-2013:21:1313:21:13July16,2020

14、ThankyouverymuchfortakingmewithyouonthatsplendidoutingtoLondon.ItwasthefirsttimethatIhadseentheToweroranyoftheotherfamoussights.IfIdgonealone,Icouldnthaveseennearlyasmuch,becauseIwouldnthaveknownmywayabout.

。16七月20201:21:13下午13:21:137月-20

15、会当凌绝顶，一览众山小。七月201:21下午7月-2013:21July16,2020

16、如果