项目的组织分解结构.ppt

项目的组织分解结构财管四班第四组一、职能型组织每个部门只负责一种特定职能领域，并执行需要这种专门技能的所有任务。常见的职能型组织部门有工程、制造、信息系统、财务、市场等。Page?*二、项目型组织指创建独立项目团队，这些团队的经营与母体组织的其他单位分离，有自己的技术人员与管理人员，企业分配给项目团队一定的资源，然后授予项目经理执行项目的最大自由。矩阵型组织是一种混合形式，是在常规的职能层级结构之上“加载”了一种水平的项目管理结构。项目与职能经理相对权力不同，分有权力倾向于职能经理的职能矩阵，权力倾向于项目经理的项目矩阵和传统矩阵安排的平衡矩阵。丰田公司研发组织的变迁和发展丰田公司1935年生产出第一辆汽车，经过70多年发展，稳居世界十大汽车公司之列。他通过学习、引进欧美技术和管理模式，很快掌握了先进的汽车技术和生产管理，并根据日本民族的特点，创造著名的丰田生产管理模式，并不断完善提高。在这期间丰田公司研发组织的发展变迁分为以下四个主要阶段。1955年以前，采用职能专业部门为中心的研发组织模式，每个职能部门负责汽车的一个专业。这期间丰田公司发现职能型组织结构沟通协调性差，新车上市时间滞后，缺乏有力的竞争力。1955年以后采用弱矩阵项目形式的研发组织管理模式，任命项目经理，未成立组织来保障，项目经理协调同一产品在各部门的开发。这种模式对于产品开发进程改变力度不大。1965年成立规划部，全力支持项目经理工作，建立强矩阵项目形式的研发组织模式获得了巨大的成功并获得业界认可。到1991年12月，丰田公司有7000名员工在16个产品开发工程部工作，同时开发15个项目；其他人员从事辅助性工作，如专利管理、计算机辅助设计系统开发、样品开发等。期间丰田公司的产品开发面临许多问题。几个难题：职能型工程部门太多，工程师的专业非常狭窄；每位职能部门经理负责的新车开发项目过多（15个），无暇顾及项目的工程细节，也没有时间协调不同的项目；主任工程师（须在12个分部的48个部门之间进行协调，工作日益繁杂，难以驾驭；年岁较小的主任工程师很难得到年长的职能部门经理的全力配合；无法有效协调研究和高级开发部和各新车开发项目之间的关系。1992年丰田公司成立多开发中心，向多项目管理的研发组织模式转变。强调分产品线平台规划，产品开发部门重组为三个开发中心，在每一个中心内部仍然推行强矩阵的组织结构与项目管理模式，成立第四中心，共享零部件资源。有一天在路上，你遇到失去连络的旧情人，你们相约到附近的咖啡厅去坐坐，除了聊聊目前的生活之外，难免谈起以前的时光，这时候，你最怕旧情人提起什么？两人刚认识时的甜蜜回忆分手时的感觉当初介入你们的第三者一次旅行的经验A、你的领导才能会发挥在小团体，一旦人变多了、关系变得复杂了，你就会掌控不住，甚至招致民怨，宁为鸡首、不为牛尾应该就是说明你领导力如何的最佳说法了。B、你在团体当中通常是一个帮大家做事的角色，你的生活哲学是平生无大志，只求有饭吃，随遇而安的个性，让你完全没有名利之心，觉得照顾好自己最实在。C、你有领导的才能，可惜却没有领导的气度。想要让一群人对你服从，可不是很有才华就可以的，你必须懂得为才是用、能屈能伸、善用智谋，如果只有勇气和冲劲是不够的D、你是天生的领导者，有指挥群众的天份和魅力。你并不会刻意表现出自己的野心和企图心，但是大家自然就会找你解决问题，喜欢和你在一起，可能就是你有一股王者的风范吧！《越狱》启示录：

如何做一个成功的项目经理目标：将含冤入狱的哥哥林肯救出来时间：一个月内（林肯一个月后将被执行死刑）项目经理：迈克尔团队成员：哥哥林肯、室友、黑帮老大、老头、神经病、变态狂、士兵、小偷、洗衣工狱中帮手：女医生、狱长（间接）狱外帮手：假妻子、女律师、黑帮老大的卧底、侄儿01敌对势力：阴险狠辣的副总统、训练有素的两密探、嗜血的狱警队长、严密的监狱、势力强大的特务系统、无所不在的警察系统、充满暴力和敌意的犯人、内部的告密者02结果：成功逃出监狱。0301作为一个项目经理，要实现一个完美的项目，其成功来自计划，信心来自准备。02为了这次越狱，迈克尔事先花了几个月的时间精心计算和大量准备，制定了细致慎密的计划和后备方案。这个计划正是他在整个越狱过程中，有条不紊，指挥若定的信心来源。迈克尔在制订救林肯的计划时，就分析了监狱的建筑结构和错综复杂的管道，研究监狱内外所有可利用人员的背景资料，计算了事情进展的各种可能性，并设计了各种突发状况的后备方案。所以在各种磨难和突发情况频繁出现时，迈克尔总能表现出成竹在胸的惊人镇静，并及时施以最佳的处理方法。分析：从迈克尔的详细计划可见，所有的目标都必须要有详细的计划，并且一