领导的基本观点.ppt

指示型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指示；1支持型领导者十分友善，并表现出关怀下属的个人需求；2参与型领导者则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；3成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。4豪斯的四种领导行为一类是下属无力控制的环境（如：任务结构，正式权力系统，工作群体）01要想使下属的产出最多，环境因素决定了需要补充什么样的领导行为类型，而下属的个人特点决定了个体对环境和领导者的行为特点如何解释。03另一类是下属个性特点中的一部分（如：控制点，经验和认知能力）。02010203两种情境变量因此这一理论指出，当环境结构与领导者行为相比重复多余时，或者领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。01下面这些假设是基于路径-目标理论提出的：02与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。1当下属完成结构化任务时，支持型领导会带来更高的员工绩效和满意度。2如果以相对积极的词汇描述最难共事者(LPC得分高)，则回答者很乐于与同事形成友好的人际关系，也就是说，如果你把最难共事的同事描述得比较积极，费德勒称你为关系取向型。01与此相对照，如果你对最难共事的同事看法比较消极(LPC得分低)，你可能主要感兴趣的是生产率，因而被称为任务取向型。02大约有16%的回答者分数处于中间状态，很难被划入任务取向型和关系取向型中进行预测，因而下面的讨论都是针对其余84%的人进行的，他们在LPC上的得分不是高就是低。03LPC的解释01费德勒认为一个人的领导风格是固定不变的，这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的领导者却是关系取向时，要想达到最佳效果有两种办法：02要么改变情境，要么替换领导者。费德勒把情境因素分为三个维度这三个维度是决定领导有效性的关键要素。领导者-成员关系(leader-memberrelations)任务结构(taskstructure)岗位权力(positionpower)0304050102界定情境01领导者-成员关系：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。任务结构：工作任务的程序化程度（即结构化或非结构化）。岗位权力：领导者所拥有的权力变量的影响程度，如聘佣、解雇、处罚、晋升、加薪。0203有利的情境领导者－成员关系越好、任务的结构化程度越高、岗位权力越强，则领导者拥有的控制力也越高。领导者与下属的关系不够融洽，任务的结构化程度很低，位置权力比较小的话，领导者拥有的控制力也比较低。01三项权变变量综和起来，便得到八种潜在的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。02不利的情境费得勒的权变模型好－－－－任务取向————关系取向绩效差有利的中等的不利的领导－员工12345678关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低位置权力强弱强弱强弱强弱替换领导者以适应环境改变情境以适应领导者因为：个体的领导风格是稳定不变的。提高领导效能的途径费德勒及其助手乔·葛西亚(JoeGarcia)对于过去的理论进行了重新修订。他们关注的问题是：在非常不利的情境中压力的角色，以及领导者的智力和经验水平如何影响到他面对压力作出的反应。他们将这一重新修订的思想称为认知资源理论(cognitiveresourcetheory)。12认知资源理论新理论的核心是：压力是理性的敌人。在压力状态下，领导者（其实任何人都是这样）很难进行理性的、分析性的思考。在低压力情境和高压力情境下，领导者的智力和经验的重要性对他的领导效果是不同的。010201费德勒和葛西亚发现，在低压力下领导者的智力与绩效之间为正相关，但在高压力下则成负相关。02在低压力下领导者的经验与绩效之间成负相关，而在高压力下则成正相关。03因此，按照费德勒和葛西亚的观点，情境中的压力水平决定了个体的智力和经验对于领导有效性的贡献程度。01认知资源理论正在不断得到大量研究证据的支持。02在高压力情境中，领导角色中的聪明个体比那些不太聪明人表现更差。03当压力较低时，有经验的个体比那些没有经验的人干得更