联想案例分析之.ppt

很多公司的并购是为了并购而并购，战略上并没有想清楚。联想的并购，柳传志曾经说过有上百个预案，准备了各种情况。这些预案都是来自于联想团队和著名咨询公司麦肯锡，著名投行高盛共同完成的。准备之缜密，恐怕无人能及。但是，这些都是战术层次上的。关于战略，老柳用了一个例子说明。IBM是穿皮鞋卖油条，怎么可能不亏损？我们是光脚的，要通过拧毛巾把IBMPC的高额成本和费用降下来，实现盈利。然而，事与愿违，联想并购后海外人员成本不降反增，暴涨50%以上。光脚的反而穿上了鞋。联想本土高管的薪水反倒与国际接轨了。

***联想并购的失败告诉了我们什么？联想的战略一开始就错了。IBMPC的问题不在于费用高，而是在于产品和商业模式所限无法增加销售额。营业额少，所以费用比率就太高，就会亏钱，而不是不节省的问题。战略方向错了，所以联想的所有精力都放在了“节流”而不是“开源”。联想并购之后，年年裁员，但是销售额却增长有限。费用率一直居高不下，所以一遇到风吹草动，立刻巨亏。所以说，战略上的错误是无法用战术上的胜利来弥补的。人才01走出去最大的差距不是资金，不是市场，而是缺乏一大批具备跨国公司经营管理方面的人才。02并购之前，联想曾委托麦肯锡专门作了并购后人才战略的规划。麦肯锡迎合联想高管的意思，提出的咨询建议认为只要迅速提高十几个联想中国最高层的薪酬水平，实现与国际接轨，再让他们学学英语，就可以解决联想并购后的人才问题。麦肯锡还特意提出要压住联想中国中层和普通员工的薪水和福利，来保证费用水平不提高，保证盈利。很多公司的并购是为了并购而并购，战略上并没有想清楚。联想的并购，柳传志曾经说过有上百个预案，准备了各种情况。这些预案都是来自于联想团队和著名咨询公司麦肯锡，著名投行高盛共同完成的。准备之缜密，恐怕无人能及。但是，这些都是战术层次上的。关于战略，老柳用了一个例子说明。IBM是穿皮鞋卖油条，怎么可能不亏损？我们是光脚的，要通过拧毛巾把IBMPC的高额成本和费用降下来，实现盈利。然而，事与愿违，联想并购后海外人员成本不降反增，暴涨50%以上。光脚的反而穿上了鞋。联想本土高管的薪水反倒与国际接轨了。

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