KPI的绩效考核系统课件.pptx

基于KPI绩效考评系统;基于关键绩效指标(KPI)绩效考评;第一节KPI概念及三个层次;对比要素;战略导向KPI体系与普通绩效考评体系区分;二、KPI三个层次;第二节建立战略导向企业KPI体系意义;第三节KPI体系设计程序;;一、确定工作产出;;确定工作产出须遵照基本标准;二、评定指标建立;在建立绩效指标时，我们能够试图回答下面这些问题。

假如这些问题得到回答，那么KPI也就得出来了：

●通常在评定工作产出时，我们关心什么(数量、质量、

成本、时限)？

●我们怎么来衡量这些工作产出数量、质量、成本和时

限？

●是否存在我们能够追踪数量或百分比？假如存在这么

数量指标，就把它们列出来。

●假如没有数量化指标来评定工作产出，那么谁能够评

估工作结果完成得好不好呢？能否描述一下工作结果完

成得好是什么样状态？有哪些关键衡量原因？;格里波特(Glibert,1992)提出了绩效管理四分法，提出从数量、质量、成本、时效(时间）四个方面衡量绩效论点。这一标准在考评中怎样应用呢？我们能够把这四个方面变成固定表示方法：于什么时间期限，用多少成本资源，完成多少数额数量，到达何种质量标准，简称“于用完达”表述法。

比如：

“于每个月15日，用沟通协调方式，与财务部共同完成纳税计划，到达一次报批经过水平”

“于每个月30日，用财务系统，完成工资报表，到达完整可行一次经过要求”;确定关键绩效指标标准;三、设定考评标准;工作产出;基本标准与卓越标准;举例职位;;四、对绩效表现追踪;对绩效跟踪计划审阅;绩效表现追踪表(示例)(未完待续);工作产出;五、审核关键绩效指标;第四节建立KPI体系方法;一、企业级KPI建立;标杆基准法;;标杆基准

类型;标杆基准法选择指标基本程序：

①、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从组成这些流程关键节点切入，找出运行瓶颈。

②、选择与研究行业中几家领先企业业绩，剖析行业领先者共性特征，构建行业标杆基本框架。

③、深入分析标杆企业经营模式，从系统角度剖析与归纳其竞争优势起源(包含个体行为标杆、职能标杆、流程标杆与系统标杆)，总结其成功???键要领。

④、将标杆企业业绩与本企业业绩进行比较与分析，找出存在差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业，能够赶上甚至超越标杆企业关键业绩指标。;成功关键(要素)分析法;成功关键分

析法步骤;寻找企业成功关键，基本上包括以下三方面问题：

第一，企业为何成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；

第二，分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业连续成功，哪些要素已经成为一个企业连续成功障碍；

第三，要研究作为一个企业，要面向未来，依据企业战略规划，未来追求目标是什么，未来成功关键终究是什么。;第二步;第三步;示例：某旅游企业分企业KPI设计(企业级KPI);第二步;第三步;第四步;某旅游企业分企业一级KPI表(接上页);另一示例：“整年安全事故次数”指标关键成功要素法多级分解;平衡记分卡法;指标类别;二、部门级KPI建立;依据部门负担责任不一样建立KPI体系(示例);部门;依据职类职种工作性质不一样建立KPI体系(示例未完);职类;职类;策略目标分解法;第一步;确定企业发展战略步骤：

①企业发展阶段界定

企业发展阶段定义;企业发展阶段界定普通从五个方面进行检点，综合考虑五个方面原因来划分发展阶段。见下列图。;G集团下属企业发展阶段检点表;确定企业发展战略步骤：

②影响战略展开原因分析

对照确定企业发展阶段五原因，影响战略展开原因也有五项，分别为：

◆技术准备（知识产权拥有、技术先进性和超前性）

◆产品准备（产品市场需求、市场空间、产品利润空间等）

◆人才准备（技术人才、管理人才、营销人才贮备）

◆生产准备［生产要素（原材料、设备、土地、厂房、人员、生产产品和技术等）准备］

◆资金准备（场地、厂房、设备所需资金、融资渠道等）;我们继续对于处于发展阶段G集团A企业可能影响扩张战略展开原因进行分析，分析结果见下表。

影响A企业扩张战略展开原因分析;确定企业发展战略步骤：

③企业战略重点选择

经过前面分析，我门能够发觉影响G集团A企业战略展开主要原因是人才准备不充分，而管理系统中人才准备目标上不明确，经过综合分析，G集团A企业战略重点目标最终确定为“获取更多发展机会和人才”。;第二步;G集团A企业业务价值树示例;;第三步;(1)、敏感性分析

我们对于经过企业价值树分析确定关键财务指标进行敏感度分析。通常是将一个