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第一，最基本的原则是，考核的指标必须是可以操作的，它包含了这几个方面的内容：1，

可以实现的（经过努力，所以是有挑战性的），2，指标应该是可以衡量的（不要不好衡量，

如太虚的东西；也不要衡量的弹性太大，不同的人判断的差别太大，最好能数字化，所以还

需要考虑对数字的统计和分析问题）。

第二，第二基本的原则是，指标应该是系统的。它应该能承上启下。说得简单点，员工

的考核指标应该与公司的目标和计划结合，比如销售额，我们都有任务，千斤重担一起担，

人人有指标。作为销售顾问（实际上是否就是最基层的业务员呢？）那么销售额的指标是肯

定要有的。关键是什么时期多少，这就要结合企业的具体情况了。

第三，指标应该是全面的。这个全面，指的是针对岗位而言的。因为对岗位的要求可以

有主要方向，但一定不能单一化，因为这样会导致片面的问题，很不健康。比如销售员，除

了业绩的指标（时期的）以外，过失上的指标是应该有的，除此之外，如果企业对他还有更

广的职能需求，都应该有指标，要把虚的分解、转换成可操作的。如果是管理者，那么指标

的范围应该更大了，他还应该有对员工培养、员工流失、成熟员工教育等各方面的管理指标。

如果企业在当期有特殊的战略任务或项目任务，那么涉及到该岗位的内容，都需要有指标。

第四，指标应该是细化的。细化到可理解并且可操作的程度，细化到无法更细的程度。

第五，指标应该是合适的，有关的。无关的指标不要硬套上去。直接的责任和间接的责

任要区分对待，同样要细化、要可操作。不可操作的干脆不要。实际上对基层而言不可操作

的指标通常在管理层是可操作的——就是说，指标要对应。

第六，指标应该是关键的，前面我们没有说关键，应为各成一个要点，这里补充，不关

键的指标浪费过多的管理精力。当然，什么是关键的，要根据岗位的工作特点、考评成本和

企业对岗位的期望而定。上面说的企业，如果你的企业是人治的，那么指的就是掌握实际管

理权的老板。

销售人员的工资结构

作为销售人员，无论是属于哪个行业哪个公司，他们的工资结构都是一样的，一块是销售人

员的基本工资,这一块通常都是固定的，具体数字因公司本身的情况和所处的城市消费水平

而别；另一块是奖金或者提成，这一部分是浮动的，之所以要浮动，是为了给予销售人员以

充分的激励，最大程度地发挥销售人员的积极能动性，在为公司创造最大效益的同时，也为

个人也获得比较高的回报。

因此，对于销售人员来说，最有价值的就是浮动工资这一块，销售人员看重的也是这一块。

浮动工资的表现形式多样，包括奖金、提成等，奖金又可分为月度奖金、季度奖金、年终奖，

以下我们把浮动工资统称为奖金。奖金不仅对于销售人员意义非凡，对于公司同样如此，科

学地计算并管理销售销售人员的奖金，既能调动销售人员的积极性，又能使销售人员的行为

尽可能的符合公司的利益。为此，不同行业不同公司纷纷引入了KPI考核制度，把销售人员

的奖金跟一系列的KPI指标挂钩，销售人员要想拿到高的奖金，必须尽可能多地完成各项

KPI指标。由此可见，如何科学合理的设定销售人员的KPI指标，使这些指标要既能充分调

动销售人员的积极性，鼓励他们多创业绩并使有能力的销售人员能够拿到更高的薪水，又能

对销售人员的行为作出指引，使之符合公司的战略、计划以及利益，成为了整个KPI考核制

度的核心，也成为了能否科学管理销售人员奖金并能否充分调动销售人员积极性的关键。

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也许有人会说，既然是销售人员的KPI考核，所谓的KPI指标不就是销量吗？诚然，销量是

销售人员KPI考核指标最重要和最基础的一项指标，但不是全部，随着现代企业的发展和人

力资源制度的不断完善，销售人员的KPI考核指标也不断丰富和完善。