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现代质量管理

与

统计分析;

5－产品质量

与

6-sigma管理;5.16σ质量管理概述;质量管理的历史;起源;工程背景—产品质量的持续改进;;减少波动

提高质量——降低质量损失—降低成本

连续减少波动

连续改进质量——

连续降低质量损失

连续降低成本

连续全面质量改进;;波动与规格限;正态分布:;σ不同(标准差);;;R程序：

#Noshift

p.sigma-function(n){

result-(pnorm(n)-pnorm(-n))*100

}

sigma-1:6;okprob-p.sigma(1:6);

defectprob-100-p.sigma(1:6)

round(cbind(sigma,okprob,defectprob),10);例

用估计代替（μ-4σ,μ+4σ)中的参数得

样本点中大约有99.994%落在此区间中

容差限

;;不合格品率的计算;3σ原理;;为何6σ相当于3.4PPM?;6σ原理;当规格限为T+/-6σ时(6σ质量水平时),

正态分布中心距USL只有4.5σ,而距LSL有7.5σ,这时下侧的不合格品率几乎为0,而上侧的不各格率为:;R程序：

#Shiftof1.5sigma

p.sigma-function(n){

result-(pnorm(n-1.5)-pnorm(-n-1.5))*100

}

sigma-1:6;okprob-p.sigma(1:6);

defectprob-100-p.sigma(1:6)

round(cbind(sigma,okprob,defectprob),10);6?质量管理---工序能力及其指数;6?质量管理

——百万个零件次品率对照表;6?质量管理

——百万个零件,6?次品率;目标值(M)与均值(μ)偏差≦1.5?

;;6σ计数值质量特性的意义与ppm值（Cp—Cpk差1.5σ）;6σ-哲学角度;在整个企业流程中，6σ是指每百万个机会当中缺陷率或失误率不大于3.4，这些缺陷或失误包括产品本身以及采购、研发、产品生产的流程、包装、库存、运输、交货期、维修、系统故障、服务、市场、财务、人事、不可抗力……等等。流程的长期σ值与不良品率有如下关系：

;6σ问题的解决方向;例;6σ质量管理

——计数值质量特性;;结论：

如果他们不进行检验和返修的话，那么每生产10000件产品，他们交给顾客的无缺陷产品分别是：

A厂—3σ水平10件(pnorm(1.5)^100)

B厂—4σ水平5364件(pnorm(2.5)^100)

C厂—5σ水平9970件(pnorm(3.5)^100)

D厂—6σ水平9997件(pnorm(4.5)^100)

在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍，是4σ质量的1.86倍。;不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有一处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。

这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。

;6?质量管理给我们的启示;回答:什么是6?质量管理;“SixSigma”是一项在从每一件产品、过程和交易中几乎消灭缺陷的方法，是全组织内改进过程性能的战略活动.;6σ的本质;5.2实施6σ管理的效益;70年代

日本人接管了摩托罗拉的Quasar电视机厂

日本管理

缺陷率是原来的1/20

81年

全面顾客满意;摩托罗拉

7年时间，从4?提高到6?

ppm从6200提高到3.4

通用电器(GE)

5年ppm从35000提高到3.4，

97年节省成本3亿美元

98年节省成本7.5亿美元，

99年节省成本15亿美元

2000年，6?收益66亿美元

;;6?质量管理

——世界500强公司中的应用;比较1:对品质的质量观念的转变;

麦肯锡公司(McKinseyCompany)的调查和研究表明，企业只要组织其现有资源进行核心业务流程改进，直至提升到4.8σ,企业均无须大的资本投入。当达到4.8σ时，再提高到6σ则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。;比较2:3?与6?公