谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配.pptxVIP

谈谈医院（科室）绩效管理和奖酬分配;主要内容;机构的目标管理与绩效评价及管理是机构人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。思考机构的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于机构人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、设置评价指标、构建评价的技术平台。;;人力资源部门

的角色与责任;绩效的定义;系统思考绩效与绩效管理;绩效考评与绩效管理;绩效管理的涵义;绩效管理的功能;有关绩效管理需要强调的三点;绩效管理的目标设计;人力总成本较高

人力成本与资本成本的比值较高

研发等旨在创造未来收益的投入少;医疗服务具有最复杂的运营管理;医院人力资源管理的特点;公立医院改革探索;做好医院绩效与薪酬管理至关重要;医院绩效管理目标设计的定位;科室绩效管理功能;科室绩效管理存在的主要问题;绩效管理的基本环节;;;绩效驱动的理论模型;努力提升医院竞争力;常用的绩效管理(评价)方法;主要内容;绩效计量系统在医院管理系统中的定位;科室绩效计量系统的衡量标准;有效的科室绩效计量系统;绩效计量系统中KPI权重的确定;专家评分确定KPI权重的基本流程;关键绩效指标的制定流程;选择绩效指标的原则;选择评估指标;制定绩效制度注意事项;科室绩效管理的主要指标;举例：某医院经济管理和成本费用

评价指标及权重;主要内容;医院内部分配的核心;医院应设立核心人力资源绩效奖;案例1：华西医院人事分配制度改革实践;(1)管理的现状及其弊端;(2)管理改革的目标;基本层：在培训中工作，在工作中培训

按培训年资同工同酬同福利

扩大基数，引入竞争，毕业分流

骨干层：决定工作质量效率的骨干

以各系列各科室工作规律所决定的劳动生

产率（效率、质量、成本和社会影响力）

核心层：学科、学术及科室带头人、管理者

以学科发展或科室管理量化考核;基本层：最初级、临时合同

基数大、易流动

按岗、历、位、年付酬

中间层：初、中级定期合同

相当基数定期筛选

按岗付酬定级定额

骨干层：中副正高编制管理

总编??制挂钩职称

级别系数绩效付酬;核心层：部分正高、管理关键岗位

学术学科带头人

个人业绩+组织业绩

个人绩效+岗位津贴

小结：依靠中、基层的人员流动

全院形成正三角人力结构

八小时内讲苦劳与成长

八小时外讲功劳与水平;住院医师、低级专科医师培养制度

执业护士培养制度

技师培养制度

专科秘书、专科经营助理培养制度

临床药师培养制度;(4)分系、分类、分层管理;第一类：教职工（faculty）

1、在编在职在岗的编制内教职工（老人）

2、引进一、二、三、层次人才及配偶（学历、专业、

岗位）

3、达到我院副高标准的调入人员

4、博士后出站留院人员

5、协和毕业生回院者

6、由聘用制高级员工晋升我院副高者

待遇：国家工资、科室奖酬、教学休假、院内退休及保障

一次性住房补助（第2、3、4类）;第二类：员工（staff）

1、高级员工（SeniorStaff）

规范化医、技、护培训选留者

过度期内博士、硕士、选留者

管理、工程技术、财务、后勤选留者

(大学本科以上)

2、规范培训员工（TrainingStaff）

各种规范培训者（医师、技师、护士）

3、普通员工（GeneralStaff）

大学本科以下的工勤人员;待遇：高级员工、规范培训员工国家工资标准起薪

普通员工按院内合同标准起薪

高级员工科内奖酬

规范培训员工医院统一奖酬

普通员工视情况决定奖酬、薪酬

统一执行工休假

合同聘用制，合同长短需研讨

社会退休、社会保险;建立合理人事结构，有效控制人力成本;案例2：某科绩效分配方案;案例2：某科绩效分配方案;案例2：某科绩效分配方案;案例2：某科绩效分配方案;案例3：华西医院住院结算处绩效考核模式;案例3：华西医