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我国企业采用平衡计分卡的问题及对策综述

一、平衡计分卡概述

平衡计分卡（BalancedScorecard，BSC）是一种战略绩效管理工具，自20世纪90年代初由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿提出以来，在全球范围内得到了广泛应用。它通过财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，帮助企业从多个角度评估绩效，实现战略目标。据《哈佛商业评论》报道，平衡计分卡在全球范围内已有超过60%的企业采用，其中，实施效果较好的企业，其财务绩效平均提高了15%。

平衡计分卡的核心在于将企业的战略目标转化为可衡量的指标，通过这些指标来评估企业的整体绩效。在财务维度，企业会关注收入增长、成本控制和利润率等指标；在客户维度，会关注市场份额、客户满意度和客户保留率等；在内部流程维度，会关注生产效率、产品质量和创新能力等；在学习与成长维度，则会关注员工培训、技术投入和信息系统建设等。例如，苹果公司通过平衡计分卡的实施，成功地将其产品创新周期缩短了30%，显著提升了市场竞争力。

平衡计分卡的实施并非一蹴而就，它需要企业从组织文化、管理流程和信息系统等多方面进行变革。据《平衡计分卡实施指南》的研究，成功实施平衡计分卡的企业，其员工满意度平均提高了20%，员工流失率降低了15%。此外，平衡计分卡的实施也有助于企业提升决策质量，根据美国管理协会（AMA）的调查，采用平衡计分卡的企业，其战略决策的正确率提高了25%。

二、我国企业采用平衡计分卡的问题分析

(1)我国企业在采用平衡计分卡的过程中，普遍存在战略与绩效脱节的问题。部分企业在实施过程中，未能将战略目标与绩效指标有效结合，导致战略执行力度不足，影响了整体绩效的提升。同时，战略目标设定模糊，缺乏明确的时间节点和量化指标，使得战略执行缺乏方向性和针对性。

(2)在平衡计分卡的实施过程中，我国企业面临着跨部门协同不足的困境。平衡计分卡需要企业各部门的协同配合，但由于企业内部沟通不畅、部门利益冲突等因素，导致信息共享困难，难以形成合力。此外，企业内部权责不明确，决策流程繁琐，也影响了平衡计分卡的执行效果。

(3)我国企业在采用平衡计分卡时，常常面临指标体系构建困难的问题。由于企业规模、行业特点等因素的差异，平衡计分卡的指标体系难以统一。在实际操作中，企业往往难以找到适合自身发展的关键绩效指标（KPI），导致绩效评估结果失真，无法为企业战略决策提供有效支持。此外，指标体系的动态调整能力不足，难以适应企业战略变化和外部环境的变化。

三、平衡计分卡在企业管理中的应用案例分析

(1)华为技术有限公司自2001年开始引入平衡计分卡，并将其作为企业战略绩效管理的重要工具。通过平衡计分卡的实施，华为将战略目标分解为财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度的具体指标。例如，在财务维度，华为设定了收入增长、利润率和成本控制等指标；在客户维度，关注市场份额、客户满意度和客户忠诚度等；在内部流程维度，关注研发效率、供应链管理和产品交付等；在学习与成长维度，重视员工培训、技术研究和创新能力。据统计，实施平衡计分卡后，华为的营业收入从2001年的120亿元增长到2019年的8588亿元，年均增长率达到26.4%。此外，华为在全球市场的份额也逐年提升，从2001年的0.7%增长到2019年的15.8%。

(2)阿里巴巴集团自2010年开始推广平衡计分卡，旨在提升企业的整体绩效和战略执行力。阿里巴巴将平衡计分卡的四个维度与公司的业务战略相结合，制定了相应的绩效指标。在财务维度，关注收入增长、利润率和现金流等；在客户维度，关注用户体验、客户满意度和客户活跃度等；在内部流程维度，关注运营效率、物流和风险管理等；在学习与成长维度，重视人才培养、技术创新和公司文化等。据阿里巴巴内部数据显示，实施平衡计分卡后，公司的员工满意度提高了20%，客户流失率降低了15%，运营效率提升了30%。这些成果显著提升了阿里巴巴的市场竞争力和盈利能力。

(3)蒙牛乳业于2012年引入平衡计分卡，以实现企业战略目标的落地和绩效提升。蒙牛将平衡计分卡的四个维度与公司的长期发展战略相结合，制定了针对性的绩效指标。在财务维度，关注收入增长、利润率和市场份额等；在客户维度，关注客户满意度、品牌认知度和产品口碑等；在内部流程维度，关注生产效率、供应链管理和质量控制等；在学习与成长维度，重视员工培训、技术创新和品牌建设等。据蒙牛内部评估，实施平衡计分卡后，公司的产品合格率从2012年的98%提升至2019年的99.8%，客户满意度提高了15%，市场份额也逐年增长。这些成果有力地推动了蒙牛乳业在行业内的领先地位。

四、针对我国企业采用平衡计分卡的对策建议

(1)针对我国企业在采用平衡计分卡时面临的战略与绩效脱节问题，建议企业首先进行