QCC圈长培训学习课件.pptxVIP

QCC（QualityControlCircles）

品质圈小组长培训;QCC小组长培训;QC小组活动概述;什么是质量?;全面质量管理(TQM);全面质量管理与ISO9000族标准;QC小组的概念;QC小组与行政班组的不同点;QC小组的特点;QC小组活动的宗旨和作用;参加QCC的好处;参加QCC的好处;世界QC小组的产生和发展;中国QC小组的产生和发展;QC小组的组建;组建QC小组的原则;组建QC小组容易犯的错误;QC小组的组建程序;QC小组的人数;如何当好QC小组组员;如何当好QC小组组长;怎样成为QC小组组长;为什么要进行QC小组注册登记;QC小组注册登记;QC小组的注册登记与QC小组课题的注册登记;QC小组活动程序概述;QC小组活动的基本条件;QC小组解决课题所涉及的管理技术;什么是PDCA（戴明环）;遵循PDCA循环;;什么是PDCA----“四个阶段,十个步骤”;什么是PDCA----“四个阶段,十个步骤”;为什么要按程序进行活动;以事实为依据,用数据说话;应用统计方法;“老七种工具”;“新七种工具”;简易图表;关于统计方法;QC小组活动的推进;选择课题;选择课题;课题的来源;选题宜小不宜大;选题宜小不宜大;怎么转大为小?;尽可能选择能以特征值表达的课题,要有可比性;如何寻找课题;头脑风暴法;头脑风暴法的一般规则;头脑风暴法的一般规则;课题的选定;用团队评价的方法来选择课题;如何定课题名称;正确设定课题名称;正确设定课题名称;正确设定课题名称;不合适的课题----“口号式”;不合适的课题----“手段+目的”;选题理由的陈述要简明扼要/目视化;选题理由的陈述要简明扼要/目视化;选题时常用的工具----折线图;选题时常用的工具----饼分图;现状调查;为什么要把握问题的现状;如何进行现状调查;如何进行现状调查;找出问题的症结所在;找出问题症结所在的方法----分层法;如何分层;如何分层;如何分层;如何分层;找出问题症结所在的方法----排列图;画排列图的步骤;画排列图的步骤;排列图准备;排列图例;设定目标;为什么要设定目标;为什么要设定目标;目标应与课题相一致;目标与课题不一致;目标需要量化;定性的目标不可取;目标设定不宜多;目标设定不宜多;目标设定不宜多;目标值设定的水平;目标值设定的依据;水平横向对比/纵向对比;应用水平对比的步骤;应用水平对比??;如何进行测算分析;自选型课题;原因分析;针对什么分析原因;原因分析时应用的工具;因果图;绘制因果图的步骤;因果图的图型;因果图的结果;因果图的结果;原因类别;为什么要用“5M1E”;因果图实例;树图;树图;树图与因果图;关联图;关联图;关联图;关联图的末端原因;关联图的末端原因;关联图的末端原因;关联图的末端原因;鱼骨图的末端原因;正确恰当地选用工具;要展示原因的全貌;原因分析要彻底;原因分析要彻底;原因分析要彻底;机器;确定主要

原因;为什么要确定主要原因;要从末端原因中诸条进行识别,确认;要从末端原因中诸条进行识别,确认;要因确认常用方法;要因确认常用方法---现场测量测试;要因确认常用方法---现场测量测试;要因确认常用方法---现场实验;要因确认常用方法---现场实验;要因确认常用方法---现场调查;现场确认;现场确认;要因确认的方法要正确;不正确的方法;不正确的方法;不正确的方法;不正确的方法;确定主要原因的确认程序;可能遇到的问题;制订对策;对策的提出;对策的提出;评价和选择对策;评价内容参考;对策评价选择表;对策评价选择表;制订实现对策的措施;设定对策的目标;设定对策的目标;制订对策表;制订对策表;制订对策表;制订对策表时常见的问题;“对策”和”措施”混在一起;“目标”栏里没有定量的目标值;在对策表中使用抽象的词语;不是针对每一条要因逐条制订对策;四

个

阶

段

十

个

步

骤;按对策

实施;按对策表的要求逐一实施;每条对策的实施,要按照对策表中的

”措施”逐条实施;每条对策在实施完成后要立即确认其效果;没有达到对策表中所定的目标时,

要评价措施的有效性;还需确认没有带来负作用;对策与实施过程中常用的工具/方法;过程决策程序图法;过程决策程序图法;箭条图法;箭条图法的使用步骤（..1）;(3)划出箭条图。假定某一箭条图如下图所示。

节点时间计算。节点本身并不占用时间，它只是表示某项活动应在某一时刻开始或结束。因此节点时间有两个，即节点最早实现时间和节点最迟实现时间，又叫节点最早时间和节点最迟时间。;（4）计算每个结合点上的最早开工时间。某结合点上的最早开工时间，是指从始点开始顺箭头方向到该结合点的各条路线中，时间最长一条路线的时间之和。例如，从上图的结合点④就有三条路线：

这三条路线的时间之和，分别为9，8，7。所以，结合点④