技术创新与研发战略管理.pptxVIP

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华成研发咨询系列课程;讲师介绍;华成研发咨询推荐读物;目录;公司简介;华成研发管理咨询公司简介;课程清单（一）;课程清单（二）;课程清单（三）;课程清单（四）;一、当前的经济危机对我们有什么启发？;活着就好;中国的研发处于那个阶段？;成为掌握自己命运的人;请大家思考？;创新的动力;什么是创新？;什么是技术创新和产品创新？;基础研究、发明、技术开发、产品开发;创新的三大要素;创新的天敌;产品开发的结构化流程;单元二、技术创新的战略选择;技术创新战略的选择;;技术、产品平台、产品线与产品的关系;创新的压强原则－－各行业研发经费投入;技术创新的陷阱;市场管理对创新的影响;创新的市场管理流程;市场管理流程的几个阶段;如何正确的理解市场;市场细分的三大原因;如何进行市场细分;如何细分市场：八种细分市场的类型;市场细分要注意的问题;案例：细分市场简介模板;价值分析曲线;组合分析;战略地位分析（SPAN）;案例：总体策略－区域SPAN分析;产品组合分析的业务定位;安索夫矩阵提供了支撑目标的框架;产品路标规划的流程;IBMThinkPad产品线;产品路标规划的制定;根据波士顿矩阵的分析，按照公司目前的客户群和产品两个方面来分析公司创新的战略选择；各小组委派一名代表上台发表！;单元三、技术创新的组织与团队;技术创新对组织的要求;一些公司的做法;公司总裁;职能型组织结构的特点;公司总裁;公司总裁;团队的创新功能;优秀公司的做法;;;这样做的好处;技术创新组织容易产生的问题;所谓的团队成员只在会议上出现，但他们并没有真正投入到团队中来，他们在会议上只是职能部门代表而已；

团队成员没有获得从“日常工作”中解脱出来的时间，这种团队活动只是堆积在已经很繁重的工作日程之上；;团队成员许诺在下次会议之前完成某些任务，但是他们“真正的工作”常常起到阻碍作用，或者他们所在的职能部门的领导把他们分配到其他任务中去了；

团队成员被分配了许多责任，但被赋予很少的权力，职能部门领导仍然可以对项目进行决策，经常是从很远的地方介入微观管理；;创新小组的演进;网络化项目小???中的协调机制;Phase1;单元五、创新的机制与创新的文化;与一位公司技术管理部总监的对话

与一位高科技企业董事长的对话

持续创新的关键：创新管理;创新的误区;对策;温故而知新;团队创新;个人如何创新;创新是平凡做实的过程;阻碍创造性行为的因素;阻碍创造性行为的因素;阻碍创造性行为的因素;阻碍创造性行为的因素;如何构建创新文化（一）;如何构建创新文化（二）;单元五、技术创新的流程;创新如何提高成功率;创新流程的关键控制点;各阶段的大概步骤（评审点）

如何设计与优化流程？

如何保证执行力

用项目管理这个使能器

QA（审计、培训、引导）

流程细化到什么程度

;为了管理好产品开发，产品开发必须成为结构合理、定义清楚的流程

结构合理：自上而下的层次架构中，上层结构简单一些，越到下层越具体

定义清楚：每项工作都应清清楚楚地明确规定出来，所有与产品开发有关的人应该清楚他们所参与的是什么工作，用什么方法去完成;;流程体系设计需要结构化、层次化;;流程图中的表示方式;从繁杂、单调的任务中解放出来，将更多的时间花在创造性的增值工作上（如：报告的格式）

“结构把人限制住了，太死板，缺乏灵活性”

“结构化开发流程在我们这里不会有用的，因为我们从来不重复同样的项目”

没有积累的经验可参考和应学习的榜样，没有标准化并运用于其它项目中（愚蠢的错误）;产品开发流程是无结构的（项目组自己定义）

产品开发流程定义得过于详细了（文档准备和批准）

原则和创造力之间的平衡;到什么程度合适？;术语和定义不一致（测试报告）

过多的澄清会议

中层管理人员太多

进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解）

无法估计出资源需求

小组与小组之间的计划不衔接（对必定出现什么情况有不同的理解）;过量的任务间的相互依赖（低成本工作拖高成本工作的后腿）

对职责理解不够

注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题）

开发产品没有一个“统一方法”

浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）;它们定义了所有的产品开发活动，但是没有为这些活动定义任何结构

流程结构不当，没能使第一级负责决策，下一级负责计划和进度和任务管理

流程尚未有效实施

流程可能定义得太僵化、太官僚，需要大量的、证明完工的书面材料;Phase1;案例分析;发现的问题（某芯片公司IC设计流程图As-Is）;单元六、产品创新的激励;创新能力的定义;公司高层的创新能力如何考核

项目经理Marketing创新能力的考核

员工创新能力的考核

……;创新的激励手段;自发活动、非职务行为（QCC、非正式讨论、3M15%时间）

多种激励因素（工资、奖金、长期激励、