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第四章供应链合作伙伴管理;

如果竞争对手掉进河里就要淹死，你该怎么办？;

麦当劳创始人克洛克给出的答案是：拿起水龙头，塞进他的嘴里……这是曾经乃至当下一些企业面临竞争时通常使用的霸气十足的行为。

林肯的话或许是很好的建议：消灭敌人最好的办法就是把竞争对手变成自己的朋友，那么我们或许真的能一劳永逸。;

要怎样把竞争对手变成合作伙伴呢？;

最简单的答案是：“共同利益”。

举例来说，当初，通用汽车和戴姆勒-克莱斯勒都分别觊觎着电气混合动力型汽车这一快速增长的新市场，但是这两个汽车巨头又同时面临着与丰田和本田的一场硬仗，丰田和本田都在早期进入该市场并处于领先地位。因此，它们必须找到一种方法来加快产品开发的速度，以便在最短的时间内向市场推出具有竞争力的混合动力技术。最后，它们找到的方法是合作。;

合作共同利益的体现

;通过合作，双方不仅可以共同分担产品开发的成本与风险，获取规模经济效益，还能共享资源与人才。;发动机、

车轴、

电路

由日本提供;供应链合作关系的含义;纵观企业关系演变的历史，企业关系大致经历了3个发展阶段：传统的企业关系阶段、物流关系阶段、合作伙伴关系阶段。

;

传统企业关系;企业的物流关系（中间过渡阶段）

为了达到生产的均衡化和物流同步化，必须加强部门间、企业间的合作与沟通。买方开始关注原材料、零部件、组装件的质量和服务，物流的准时运达和总成本，不再以价格为唯一或重要标准来选择供应商。

企业内部之间的职能部门，企业之间的沟通与合作有所加强，但是一种处于作业层和技术层面的合作，在信息共享(透明性)、服务支持(协作性)、并行工程(同步性)、群体决策(集智性)、柔性化与敏捷性等方面都不能适应越来越剧烈的市场竞争的需要。;合作伙伴关系

制造商选择供应商更注重在优质服务、技术革新、产品设计等方面。

模块化、简单化产品、标准化组件的生产模式使企业在多变的市场中柔性和敏捷性显著增强，虚拟制造与动态联盟加强了业务外包策略的利用。

??业集成即从原来的中低层次的内部业务流程重组（BPR）上升到企业间的协作这一高级别的企业集成模式。;供应链合作关系的特征;供应链合作关系与传统供应商关系的比较;供应商关系分类;采购业务;建立供应链合作伙伴关系的重要意义;建立供应链合作伙伴关系的重要意义;建立供应链合作伙伴关系的重要意义;建立供应链合作伙伴关系的重要意义;建立供应链合作关系的制约因素;1）缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。

2）许多企业虽然有很一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有进行科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。

3）国有企业特殊的委托--代理模式。委托代理的“激励成本”（incentivecost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。

4）企业合作关系中短期行为普遍存在。

5）由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。

6）企业与企业之间信息传递工具落后。;供应商管理的内容;资源市场调查;供应商开发与选择;新供应商开发策略;某企业

新供应商预选策略:;你认为扩大市场份额的措施;你是否愿意与伙伴共同研发;步骤二：分析供应商资料，预评选供应商。;一、供应商的选择标准

（一）供应商产品的竞争优势

（二）供应商内部竞争优势

（三）与供应商长期合作的可兼容性

（四）供应商的信誉

（五）供应商的外部竞争力;一、供应商的选择标准

（一）供应商产品的竞争优势

1．产品质量——质量体系、产品合格率、返修退货比率

2．成本——采购成本

3、交货情况——准时交货率、订货满足率、订货提前期

4．生产能力——生产规模和发展潜力

5．市场影响度——市场占有率、销售增长率

6．柔性评价——产量柔性、交货柔性、组合柔性

7．研发能力——科研费用率、新产品开发成功率、新产品销售比率

8．信息技术的应用——技术开发软件的实施、信息管理系统实施、计算机技术掌握率;一、供应商的选择标准

（二）供应商内部竞争优势

1．财务状况

（1）流动比率

（2）总资产报酬率

（3）资产负债率

2．人力资源

3．生产设备

4．管理水平;一、供应商的选择标准

（三）与供应商长期合作的可兼容性

即供应商与采购企业之间的合作能力，主要表现在发展战略、企业文化、管理体制和信息平台的兼容性上。

1．发展战略兼容

2．企业文化兼容性

3．信息平台兼容;一、供应商的选择标准