远东控股集团战略性人力资源管理体系建设咨询项目薪酬管理体系设计报告(2).ppt

远东控股集团

战略性人力资源管理体系建设咨询工程

薪酬管理体系设计报告;本报告系北京***企业管理咨询〔以下简称“***〞〕薪酬管理体系优化设计工作汇报，谨供远东控股集团〔以下简称“远东集团〞〕管理层参考；

本报告主要内容包括：远东集团薪酬管理体系诊断分析回忆、薪酬体系优化设计方案等；

本报告为***第三阶段成果文件。;工程进展说明;目录;科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平和自我公平;通过三个层面的作用来确定企业的付薪原那么，并进行薪酬体系的设计;全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做到既能对员工进行鼓励，又能有效控制人工本钱; 固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况;;浮动薪酬〔VP〕;薪酬体系设计的整体工作流程;目录;薪酬鼓励体系诊断结果回忆;现有薪酬数据分析-1、薪酬曲线及水平;现有薪酬数据分析-2、薪酬带宽;目录;分节目录;常见的薪酬模式〔付酬要素〕;中国企业的现实选择——岗位绩效工资制;远东控股集团的选择——混合薪酬体系;;以岗位价值定根本薪酬等级——主要付酬要素是岗位

根据岗位评估结果确定确定不同岗位的等级上下

以能力上下定根本薪酬档次——兼顾人员能力的不同

设置薪酬等级的带宽以保证能力的提升有相应的回报

以岗位类别定薪酬结构比例——考虑岗位的业务和风险特征

根据岗位类别和层级的不同设置不同的业绩工资比例

以业绩好坏定实得绩效薪酬——突出薪酬给付的业绩导向

基于业绩给付奖金，不同的岗位类别使用不同的业绩挂钩方法〔年薪制、月度考核奖金等〕

以市场稀缺度定薪酬模式——保证薪酬体系的灵活性和适应性

对于稀缺度一般的常规岗位建立上述以岗定薪的主流薪酬模式，对于稀缺和过剩岗位使用谈判工资模式;附件：协议薪酬模式资质审查和审批流程;分节目录;我们建议远东控股集团不要完全按照外部市场的现金总收入水平和构成比例来确定各岗位的实际现金总收入和构成比例，???是在考虑公司人工本钱的分配适度合理优化、保持员工薪酬收入水平稳中有小幅上升的根底上，设计各岗位的现金总收入，并根据确定的薪酬构成比例推算出岗位薪酬和绩效薪酬。这是因为：

相对于宜兴地区薪酬水平和电缆行业薪酬水平，远东的总体薪酬水平相对处于较高分位，具有较强的外部竞争力；

薪酬具有较强的刚性，能升不能降，否那么会引起员工的不满，造成群体工作士气的下降；

远东薪酬体系的最大问题是内部公平性缺乏和薪酬鼓励效用没有充分发挥，总体薪酬本钱的分配支出有待改善；

本次优化方案的突破点——在薪酬曲线和绩效薪酬上更多地反映远东自身对薪酬给付的理解和把握。

解决方案——

思路：设计各岗位的现金总收入〔TC〕，并根据设定的固浮薪酬比例推算出岗位薪酬〔GC〕和绩效薪酬〔VP〕；

流程：按照原那么测算出TC并将其锁定--按确定的固浮比例分等级计算GC、VP；

优点：能够严格控制总收入变动至合理的范围；薪酬构成比例符合企业实际；人工本钱较易控制。;分节目录;;什么是岗位评估;1、进行岗位评估;岗位评估要素;1、进行岗位评估;岗位评估要素权重及得分区间;得分范围;岗位评估等级矩阵;远东控股集团职位体系;步骤2：划分岗位序列;步骤2：划分岗位序列〔续〕;步骤3：确定薪酬水平;各等级岗位薪酬水平设计结果;薪酬级差和水平调整;三普药业薪酬水平设计;三普药业薪酬水平设计-无锡地区;三普药业薪酬水平设计-西宁地区;步骤4：确定薪酬结构;岗位工资;补贴;特殊奖罚;对于公司的高管层岗位，薪酬构成如下;对于公司的非销售类岗位，薪酬构成如下;对于公司的销售类岗位，薪酬构成如下;“岗位工资+绩效工资〞一起构成了反映岗位价值的现金总收入，根据不同类别岗位的业务特征设置岗位工资和绩效工资的比例，表达岗位风险与收益的差异;带宽指每一薪酬等级的级别宽度，反映同一薪酬等级的在职员工因岗位价值差异、对公司直接影响的程度不同和能力素质要求上下而在薪酬上的差异；

同一等级中，在不考虑个人业绩结果和公司整体业绩结果的情况下，由于任职者的自身技能和资历存在差异，同一岗位不同任职者的现金总收入也将存在差异，因此在方案中引入了等级薪酬范围的概念〔即带宽〕，从而表达相同岗位职级任职者的不同价值，并为每个职位的薪酬留出调整和上升的空间；

一般说来随着等级的不断提升，企业同等级岗位之间的价值差异会愈创造显，可支付的薪酬变化范围也就随之扩大。反映到薪酬体系中，即薪酬等级的宽度随着层级的提高而增加：等级越高，在同一薪