医院绩效管理实际操作.ppt

1绩效指标落实到人，每个人都有目标，并且与组织目标相关联2代表部门目标及其努力3代表个人目标及其努力4只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确5组织战略和发展方向绩效指标落实到人7、KPI指标库结构（举例）编号指标名称对应部门数据来源统计周期设立目的指标定义计算公式1业务收入外一科财务科月度实现医院年度经营目标科室毛收入科室应收入总和2门诊量各门诊统计室月度协助实现医院年度经营目标月度门诊就诊总人数统计总和3电话回访率各临床科室营销科抽查月度培育忠诚客户，有利医院持续发展回访人数占本科室当月总出院人数的比例回访人数占本科室当月总出院人数百分比8、KPI指标赋予权重方法权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，依据医院行业经验，对某一指标过高的权重易导致员工抓大头扔小头，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则月度与年度的奖金薪酬均会受很大影响，对员工情绪打击较大，因此单一KPI指标权重一般在5％—30％之间。另外出于简化计算难度的考虑，设置权重与分值相同，所取的权重一般取按100分计算，并且得分直接出结果，简单直观，十分便于医院管理人员操作。

权重设定的方法有很多，一般采取80／20原则分析并结合医院实际运用“短板理论”，这种方法的核心是对选定的各个关键绩效指标分别考虑指标的重要性、影响力、可测性以及缺陷发生频率等因素，最后把所有因素的权重汇总，得出最终的KPI绩效指标权重比例。作分析确定组织对成员的要求，制定出客观的上下认同的考核标准；1考核工作公开化，注重沟通，避免抵触情绪；2我评价，增进个人与组织目标的一致性，降低对考核结果不认可的冲突。3（1）公开、公平、公正的原则：五、绩效考核的原则绩效考核的原则反馈与提升的原则：缺少反馈的绩效考核没有意义，考核结果及时反馈，好的东西坚持，不足的纠正弥补，从而对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。绩效考核的原则定期化与制度化的原则：作为一个连续的管理过程必须定期化、制度化才能预测未来，持续改进。”绩效考核的原则可靠性与正确性原则：可靠性，即信度，指测量的一致性与稳定性。效度，指测量能有效地反映测量内容的程度，即正确性。好的绩效考核体系必须具备良好的信度与效度。绩效考核的原则可行性与适用性的原则：可行性即客观条件所允许。要求考核方案要根据考核目标合理设计。实用性要求考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，根据考核目的设计考核工具。3241依据医院员工工作性质的不同，考核方式一般划分为三大类，分别采取不同的考评方式。医院科室员工由所在科室主任、护士长负责考核。院级高层副院级由医院院长负责考核；医院中层主任、护士长由医院考核委员会负责考核（考核委员会具体负责）；1、考核方式分类10、考核方法2、各级各类员工都要充当一定的角色。人力资源经理考核制度的确定与沟通（共识）人事主管考核制度的细化（考核部门KPI特色）各级管理者（科室主任）绩效标准的执行（落实到每个职位）各级管理者及员工考核具体实施（评价、沟通、奖罚）医院高层医院战略目标、经营计划人力资源部绩效管理委员会职能部门领导组织实施审核组织实施参与实施组织实施制定调整计划参与实施参与实施审核组织实施考核计划审核考核计划执行考核计划制定考核结果的调整各部门在绩效考核流程中的位置在执行组长领导下开展绩效管理工作。2负责起草制定绩效管理方案并广泛征求意见（沟通）。负责制定绩效管理实施流程及各种表格。4负责组织召集绩效管理委员会成员会议。5负责组织召集各级绩效管理培训。6负责本岗位所涉及到的绩效考核工作，包括办公费用管理；文印费管理；指令性任务布置与考核、全院对职能部门中层以上人员满意度评价等。人力资源部主任角色中层执行力：中层管理者在绩效管理中起到强有力的执行角色，中层管理者的理念必须与高层保持一致。并能不打折扣执行绩效计划。才能实施全面绩效管理。人力资源管理者必须熟悉绩效管理技术，并能指导各级人员绩效考核具体操作，如果其不懂绩效管理知识，往往很难往前推进。医院文化：一团和气的“老好好人”的文化氛围是不能推进绩效管理，只能向温水中的蛙，迟早会慢慢的死去。常常有这样的抱怨：“我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？”“她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？”“是个书呆子，管理能力太差了”!01020304各级领导都不认为是自己的问题请问你自己：当