冲突与沟通学习课件.pptxVIP

;;;人际冲突管理（Interpersonal?Conflict）是指角色期望对象和角色期望的发出者之间的沟通等行为问题。;;人物：王总58岁刘厂长36岁

地点：总经办

王总：小刘，你升任厂长后，副厂长的人选我考虑了一下，想调公司人事科科长老马到你们厂担任副厂长，你有什么意见没有？

刘厂长：我觉得马科长不合适。他年纪太大，身体不好，而且又不熟悉业务。

王总：不过，我想来想去也找不到比老马与更合适的人选了。

刘厂长：王总，你别总是把眼睛盯在老伙伴堆里，年轻人中，人才多的是。

王总：（不高兴）小刘，你少年得志，可别瞧不起我们这些老人喔！老马和我一起创立了这个公司，当了20多年的科长，当总经理也够资格了。更不要说你们那个小小副厂长了，正因为他年纪大，才让他当副手，你挑大梁。

刘厂长：王总，我们那儿是生产一线，不是养老院。要给马科长升级，

;;冲突产生的原因：;;;;;;;;;;;;;平滑：

在冲突的情况下尽量弱化冲突双方的差异，更强调双方的共同利益。采取这一方式的主要目的是降低冲突的紧张程度，因而是着眼于冲突的感情面，而不是解决冲突的实际面，所以这种方式自然成效有限，当一下情况发生时，采取平滑的管理方式可有临时性的效果：

;（1）?当冲突双方处于一触即发的紧

张局面。

（2）?在短期内为避免分裂而必须维

护调和的局面。

（3）?冲突的根源由个人的人格素质

所决定，企业目前的组织文化难以奏效。;回避：

指在冲突的情况下采取退缩或中立的倾向，有回避倾向的管理者不仅回避冲突，而且通常担当冲突双方的沟通角色。当其被要求对某一争论表示态度时，他往往推托说：“我还没有对这一问题作深入的了解”，或“我必须收集到更多的资料”等等。管理者采取这一态度并不能解决问题，甚至可能给组织带来不利的影响，但在以下情况下采取回避的管理方式可能是有效的：

;（1）?冲突的内容或争论的问题微不足道，或只能暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突。

（2）?当管理者的实际权力与处理冲突所需要的权力不对称时，回避的态??可能比较明智。例如，作为一名中低层管理者面对公司高层管理者之间的冲突时，采取回避的方式可能会好一些。

（3）?在较分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。

;强迫：

指利用奖惩的权力来支配他人，迫使他人遵从管理者的决定。在一般情况下，强迫的方式只能使冲突的一方满意。经常采用此种管理方式来解决冲突是一种无能的表现，有此倾向的管理者通常认为冲突是一方输另一方必然赢，当处理下级的冲突时，经常使用诸如降级、解雇、扣发奖金等威胁手段；;当面临和同级人员之间的冲突时，则设法取悦上级以获得上级的支持来压迫冲突对方，因此经常采用这种解决冲突的管理方式往往会导致负面的效果。在以下情况下，这种方式具有一定的作用：

（1）?必须立即采取紧急的行动。

（2）?为了组织长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。

;妥协：

指在冲突双方互相让步的过程中以达成一种协议的局面。在使用妥协方式时应注意适时运用，特别注意不要过早采用这一方式，如果过早会出现以下问题：

（1）?管理者可能没有触及到问题的真正核心，而是就事论事的加以妥协，因此缺乏对冲突原因的真正了解。在这种情况下妥协并不能真正的解决的问题。

（2）?也可能放弃了其他更好的解决方式。

;合作：

指冲突双方愿意共同了解冲突的内在原因，分享双方的信息，共同寻求对双方都有利的方案，采用这一管理方式可以使相关人员公开的面对冲突和认识冲突，讨论冲突的原因和寻求各种有效的解决途径。在下述情况下适于采取合作的管理方式：

（1）?相关人员具有共同的目标并愿意达成协议。

（2）?一致的协议对各方有利。

（3）?高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。

;采取合作管理方式应遵守的原则：

（1）?在焦点问题上，双方要相互沟通和反馈。

（2）?在分析问题和制定可行性方案之后考虑妥协。

（3）?在认真检查自己想法的基础上，了解对方的想法。

（4）?不要事先设定对方的人格，如缺乏涵养、粗暴无礼、神经病等。

（5）?目前所做的永远比过去重要。

;;冲突案例2：;王总：好啊，谈谈吧！

刘厂长：按我们厂的分工，我全面负责，重点抓生产和技术创新，两个副厂长，一个全力负责采购和销售，另一个管理人事，并负责财务及日常事务。现在缺位的副厂长，就是要以采购和销售为主的。按董事会的指示，企业要从生产型转为经营型，而采购和销售是一个关键环节，所以这个副厂长必需是一个十分得力的助手，他需要有以下几个条件：第一，要具有开拓型的作用，要使产品打入市场，这本来就是一件开拓工作。第二，要熟悉业务