集团化企业的组织及人力资源管理.pptxVIP

集团化企业的

组织与人力资源管理;

今日话题

一、我们的研究课题与集团化公司概述

二、当前中国集团化公司在组织与人力资源管理上的问题

三、集团化公司的组织与人力资源管理改良探讨

;

一、课题与概述

集团化—发展的选择

公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采用集团公司的模式（个别除外：新兴IT企业比如微软，精品战略的家族企业，投资基金）。

你的发展阶段？;显然，大有大的好处

典型目的：

1、金融与实业融合——资金安全与高效

2、产业链——关联交易——低成本

3、市场共享——客户链

4、四两拨千金——少的资金控制大的发言权——股份公司的两类股权和有限公司的股权分散化

中国式的集团化还有另外的目的：

1、政府的拉郎配——政绩需求

2、企业界装点门面的需要

3、合法避税

你组建集团的目的有哪些？;然而，大有大的难处

民营企业也好，国有企业也好，股份制企业也好，企业形态在由单一企业向集团企业过渡时，都存在着“管理迷茫”：

不知道企业集团化到底应该做什么工作，怎么做，是不是宣布成立集团公司和任命一些官员就了事？

哪些事集团应该做，哪些事集团不应该做？集团和下属企业的职责分工到底是什么？

集团应该如何才能整合好资源，发挥出集团企业应具备的、比单个下属企业所具备的竞争优势？

管理模式应该进行怎么样的提升，才能较好地建立起一套集团企业管理所需要的管理模式呢？

你遇到哪些管理上的问题？;我们的课题——

集团化公司的组织与人力资源管理研究;;二、当前的问题

;三、我们的建议;一、法人治理结构;二、公司内部组织

集团化公司的常见组织模式：

集团化管理模式，或称母子公司模式，我们认为母公司或者叫集团公司扮演的角色主要可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理调控中心，资源配置中心、信息整合中心和品牌文化中心。

集团公司的管理模式有??种：财务控制型，集团公司只是通过股权控制分子公司的重大决策，追求资本回报，而不参与日常业务运作。

战略控制型，集团总部不仅追求资本回报，同时作为战略规划中心，要求在整个集团范围内统一优化配置战略资源，以提高公司的运营效率，对关键业务，如财务，有一定程度的控制。

经营控制型，集团总部不仅严格控制分子公司的财务，还会干涉分子公司的日常经营活动，如在财务、营销、研发、市场等方面进行统一的组织协调和集中化处理。

;;;企业集团化需要进行管理升级

;二、集团本部的定位;

大部分集团公司的本部职能设置有经营控制型的特点，按照这个特点对总部的几个重要职能部门的定位讲一下个人观点。

经营控制型顾名思义：经营、控制

经营：控制：

战略、市场资金、成本

品牌、社会关系、信息人力资本

文化、人力资本业务流程

特别注意：

绝对不可因人设部门，但可以适当的因人设岗

;一流的公司总部的评判标准是什么？

主观评价法：

1、职能部门推着总裁走，职能部门想在总裁前面、总裁还没有完全成型的设想，职能部门总是能够立即拿出设计方案

2、执行有力，因势利导，化不利因素为有利因素。

总裁干什么？战略、文化、公裁;总经办——综合服务职能部门

必须时刻注意不要沦为单纯的后勤部门

增值型服务职能保障型服务职能

质量体系建设与规范化管理组织会议

品牌管理、供应商资格认定等车辆调度

技术后备资源提供