管理学讲座学习课件.pptxVIP

36小时管理学

;

什么是管理?

;一、管理的概念

1、早期的管理概念

管理是指协调集体活动以达成预定目的的实践过程

管理是通过别人的努力完成任务的艺术

;2.现代管理的定义

管理是指在特定环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便实现既定的组织目标的过程

管理就是为了有效地实现组织目标，由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动进行计划、组织、领导与控制的过程

;二.管理的内涵;1、管理的目的性

有效的实现组织目标。

;

管

理

的

结

果;2、管理的主体－管理者

;;（1）管理者的角色;

1、人际关系角色

人际角色直接产生自管理者的正式权力的基础。

;2、信息角色

;3、决策角色;不同层次管理者角色的分配;

案例：

;三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。

但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。

B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂，以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。

问题：A经理和B经理的不同遭遇给与你什么启示？从技术岗位转到管理岗位，在素质和技能方面需要什么转变？

;管理者的技能;图示：;马丽在某快餐店当了两年服务员后，最近被提升为领班，她极想在新的岗位上取得成功，就向她曾做过领班的朋友讨教，这位朋友向她道出了三大成功因素：

第一，善解人意，勤于沟通，能在部门内和其他人一齐工作；

第二，能理解企业计划和目标，并将其转换为本部门的目标，能够预见问题并对之进行处理；

第三，作为领班，应该熟悉服务工作的整个流程，明确领班的权利和责任，才能在自己的职责范围内做好工作。

这些分别体现的是基层管理人员应该具备的什么技能？

;思考：

像电视机生产企业，创维和TCL相互挖人才，但许多

优秀的企业，比如象微软、IBM、GE等知名大公

司，都曾经雇佣过本行业的门外汉为公司的总裁

（比如微软的前总裁汉森曾是一家肥皂公司的营销

副总裁，IBM的郭士纳此前只在一个管理咨询公司

和一个食品公司担任高管），但企业经营效果却也很好。

问：是不是对高层管理者来说技术技能不重要呢？

;3、管理的客体——也即管理的对象;4、管理的内容——管理职能;管理的职能;“管理学原理”内容框架;5、管理的载体——各种组织;管理在不同的组织中是有所不同的——毕竟组织的使命决定了组织的战略，而战略决定组织的结构。但是管理一个沃尔玛和管理罗马天主教的众多教区之间的差别，远远要比人们认为的小得多。差别只在于管理的形式，而不是管理的原则。例如，这些组织的管理者都同样要花费大部分的时间协调人的问题——而这些人的问题几乎是一样的。

——彼得·杜拉克（彼得·德鲁克）;6、管理的环境;去年11月我去美国波士顿，和杰克韦尔奇专门有一个会谈，谈了很多问题，我问的第一个问题是韦尔奇能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小。意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值，其实这是非常不简单的。在中国很难做到这一点，我请他谈一下他的体会。他说中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助我把这个企业有系统地推进。我让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。GE在中国也有很多企业，在中国员工很愿意随意改动一些东西，中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。

其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本的都有非常大的不同。比如说我们在美国南卡州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以改动一下，就把这个方法改了一下，美国工人就不干了。

;他说你前两天告诉我这样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。所以不能随便改。这就体现了一个“法”的概念。但是中国工人的这个概念并不是很强烈。像让日本人擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。我们把日本的一家工厂并过来，研发了非常好的产品，在全世界都卖的非常好，我们就给这个研发团队特别的一份奖励，结果他们不同意。为什么呢？让这些人来干就开发出很好的产品，如果不让他们干，让其他的人干也会开发出很好的产品，这是我们的决定，而不是他们的能力问题，不可以给他们单独奖励。最后把钱还是平均了。日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。中国的管理一定要适合中国自己的国情。

归根结底：是企业的环境不同，没有可比性。

“如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做