集团管理现状诊断报告.pptxVIP

集团管理现状诊断报告;

前言

;目录;;此次诊断的目的;诊断的进度安排;;目录;集团的发展史;集团的股权结构现状;的产品介绍（1/2）;的产品介绍（2/2）;所在行业基本状况扫描;所在行业基本状况扫描;所在行业基本状况扫描;所在行业基本状况扫描;所在行业基本状况扫描;的财务概况;B.盈利性指标;B.盈利性指标（续）;C.经营能力指标;C.经营能力指标（续）;D.资本结构指标;E.财务分析的初步结论;目录;;过去成功因素呈现;;;成功创业的因素分析;新形势下需要寻求的转变（1/5）;新形势下需要寻求的转变（2/5）;新形势下需要寻求的转变（3/5）;新形势下需要寻求的转变（4/5）;新形势下需要寻求的转变（5/5）;应当传承什么？;目录;领导风格诊断结论;四种领导风格简介;领导风格的种类;选择领导风格应当考虑的因素;因素一;因素二;对目前领导风格的评价;从员工的调查问卷中与领导风格相关的内容;从员工的调查问卷统计看领导风格现状

;现有领导风格的危害及产生的根源;战略管理诊断结论;;的战略规划现状;从问卷的反馈来看，员工对公司目前的发展战略是有一定了解的。但我们的访谈也表明：员工并没有参与战略的规划过程。对领导的战略思考也没有进行系统的解释和周密的规划;;在战略实施方面存在的问题;缺乏战略评估与调整机制;员工的调查问卷还反映，员工认为：目前集团的主要优势是设备先进，具有良好的政府关系，而最缺的是高素质的人才;现有战略管理问题的潜在威胁;现有战略管理问题的潜在威胁（续）;现有战略管理问题的解决思路;现有战略管理问题的解决思路;现有战略管理问题的解决思路;3.构建适当的战略管理流程，导入战略反思机制;战略的前馈性反思;;企业文化的诊断结论;集团发展沿革;集团企业文化演进路径;集团企业文化演进路径;集团企业文化演进路径;集团企业文化演进路径;集团企业文化演进路径;集团企业文化演进路径;集团企业文化演进路径;集团企业文化演进路径;集团企业文化演进路径;集团企业文化演进路径;集团企业文化现状剖析;集团企业文化现状剖析;集团企业文化现状剖析;集团企业文化现状剖析;集团企业文化??状剖析;集团企业文化现状剖析;集团企业文化变革建议;集团企业文化建设与传播过程;公司治理的诊断结论;;

;治理的适应性模型;集团存在的主要治理问题;集团存在的主要治理问题;集团存在的主要治理问题;解决治理问题的总体思路;解决问题的主要内容;解决问题的基本思路;解决问题的基本思路;;;组织、流程的诊断结论;第一部分：集团组织结构诊断报告;前言;集团组织结构现状;职能型组织结构;职能型组织优缺点及适应性模型;内部的职能型组织;直线型管理;直线型管理优缺点及适应性模型;直线型管理现状;;组织结构优化基本原则;事业部组织结构思想;委员会组织结构思想;的组织结构与生命周期分析;组织层级权责划分分析;第二部分：集团管理流程诊断报告;集团管理流程现状;集团管理流程的不足之处;流程不完整;流程不清晰;流程不协调;主业务流程不协调;主业务流程不协调;流程不实用;集团业务流程的优点;流程优化的基本原则;流程优化的基本思想;;流程优化的基本步骤;在营销、销售方面全面诊断;营销模式诊断;销售模式诊断（一）

营销模式;;经销商组合类型与组合原则：

1．规模组合；

2．通路和终端（覆盖）组合；

3．配送半径组合；

4．品牌组合：经销品牌组合，厂家品牌组合；

5．品类组合：经销品类组合，厂家品类组合。

;;;通路竞争;营销模式诊断（五）;;目前渠道现状的原因;渠道规划;销售系统管理现状诊断;对销售一线的控制图;;;办事处现状分析（一）;办事处现状分析（二）;办事处现状分析（三）;办事处对市场的管理现状;中转仓的诊断;市场运作（销售与营销）的诊断;;集团过于注重大规模地投资产能，而相对地营销观念从生产观念、产品观念逐步转向推销观念，但未形成真正的市场营销观念;市场拓展的手法单一，无系统、持续、有效的市场推广计划，“农村包围城市”的销售策略过于单一，缺乏对大专场和便利店的开拓力度;产品推广无准确的策划，只以卖货和当期盈利为目的，追求短期效益;;营销部门运作现状的原因;销售部门运作中的缺陷;销售部门运作现状的原因;营销部与销售部冲突的现状;营销部与销售部冲突的原因;;市场运作现状的根源;营、销部门绩效考核诊断;绩效考核的问题;费用率;;;销售计划与生产计划不平衡诊断;销售计划和生产计划不相符的现状（一）;销售计划和生产计划不相符的现状（二）;;;人力资源管理诊断结论;目录;一、数据折射人