中层执行力（PPT57）学习课件.pptxVIP

中层执行力

为什么我们会失败?太阳表面温度有10000度以上，但是为什么它连地面上的一张纸都烧不着呢？原因很简单：第一，它离这张白纸太远，距离越远，作用力就越小；第二，它的大部分热量都被大气层折射和损耗掉了；第三，它太分散自己的能量了，阳光普照的结果就是哪里都有阳光，哪里的阳光温度也不高。

公司战略人力资源生产售后服务行政销售财务市场与客户中层:你是做大气层,还是做放大镜?

中层的放大镜原理第一，找准位置；第二，聚焦目标；第三,超越期望;

大多数中层虽然职位变了,但思维还是员工层次经常与下属肆意谈论上司经常因为自己部门的问题而责难别人经常觉得部门的问题是别人的问题如果你有其中一种,你就不是经理,而是员工

如何让中层找准位置？当中层领导的第一要点：从乘客变司机对目的地负责，对全车人生命负责

当中层领导的第一要点：从乘客变司机如果它是鹰,你就把它抛向悬崖有时候,你必须象这样对待麻木了的中层经理,他们在员工中呆的时候太长了

如何让中层聚焦目标:当中层领导的第二要点：永远只想一件事赚钱

海尔如何建立强大的中层？把你的时间放在赚钱上吧！生产计划考核标准四、设备考核标准六、文明生产考核1、外部因素造成欠产，无代价加班完成计划。2、因本人原因造成班组或车间加班10分钟以内，兑现10元，10分钟以上或分厂加班5分钟以上，当日工资否决，但属于不可抗力因素除外。1、例行日检工作未完成，兑现5元。2、润管工作未完成，兑现5元。3、未按要求做记录或记录不及时、不规范，兑现5元。4、违反设备操作规程，兑现50元。5、无证上岗操作设备，兑现100元。6、违反其它规定，按相应规定处理。1、区域内各物架包括材料、器具等未放到规定位置或标志不清及卡物不符，兑现2元。2、迟到，兑现2元；早退，按旷工处理，并否决当日工资。3、工作区域卫生不合标准，兑现3元。4、病、事假手续不全，否决当日工资。5、工作期间扎堆或串岗说笑，兑现2元。6、其他按相应规定执行。二、质量指标考核标准五、物耗考核标准七、安全考核标准1、当日生产的不良品按质检处公布的不良片价格兑现，月底由技术科将本工位的质量指标统一兑现。2、价值券以当日质检处公布的价值为据。3、不良品处理过程中所产生的责任价值“不良品管理”程序规定执行。4、其它。1、废品按零部件计划价的10%兑现。2、超标按零部件计划价的15%兑现。3、节约按零部件计划价的5%奖励。未准确及时做出点数并上报，兑现10元。未提前12小时做出缺料报警，兑现300元。1、违章作业，兑现10元。2、未掌握安全操作规程上岗作业，兑现10元。3、对不安全因素未及时做出有效处理，兑现20元。4、衣着不整或未穿工作服，兑现2元。三、工艺纪律考核标准1、无证上岗兑现50元。2、未按工艺要求作业兑现20元。3、未按工艺要求做记录或记录不及时、不规范，兑现10元。4、自、互检内容及标准不明确兑现10元。

我们的战略事业部总经理如何管理员工？我请财务大家算了一笔帐，得出结论咨询顾问每个人每天的创造的价值底线应该达到850元RMB，这样才可以达到公司和个人的双赢。具体计算如下：每人每天的固定支出150元每人每天平均工资273元（按照固定工资6000元/月出除以22天工作日得出）公司的毛利率50%，(150+273）*2=846每个人都应该反思自己的每天创造的价值是不是能够满足这个要求，如果连续长时间达不到这个数字，请这样的员工离开公司。如果员工连续长时间内超过这个底线，请员工要求加薪。所以，我们每天都要问：我们自己的商业化价值究竟值多少，要对自己负责。举个例子每天我们提交的成果PPT文档能不能值这么多，换算成每页应该是多少价值，每个人都必须有个评价。

如何让中层超越期望？当中层领导的第三要点：每一次于任务都是在参加奥运会只有第一没有第二排名国家/地区金牌银牌铜牌总数001美国353929103002中国32171463003俄罗我们如何超越客户期望第一次听到“想做、可做与能做”这种战略思想，（我把它简称为三做思想）是在做行业研究时，听客户的总经理谈到的。当时也不甚在意。但随着项目的深入，客户方不论高层还是中层越来越多提到三做理论时，不得不引起我的注意了。关于三做理论：客户是这样定义的：想做：是企业的远景，；可做：是达到远景的路径；能做：是企业有能力去实施的；三者的交集——就是企业的战略。三做理论的出处是曾鸣:“可做的事情很多该做的事很少”。想做可做做能做企业战略我们的目标是帮助客户赚钱或发展，如果客户赚钱或发展的意愿不强，那我们就逼他们赚钱或发展！赚钱就是硬道理

我们如何超越客户期望三做思想很完善——发展远景，可选择的道路，依据自身能力所做的选择，基本是与我们的4C战略框架不谋而合。但在客户那里讲出来，却完全变了味