控制基础课件.pptVIP

*控制基礎管理的目的是有效地實現組織目標，為此就要進行計畫、組織、領導、控制。計畫工作為整個組織確定目標，作出總體規劃和部署；組織工作通過內部結構設計和組織關係的確定，明確組織內各部門的職責，以保證計畫的落實和完成；領導工作是管理者運用職權和威信施加影響，以充分發揮每個人的積極性，指導各類人員努力實現組織目標；控制工作通過檢查、監督、對所出現的偏差加以糾正，從而確保整個計畫及組織目標的實現。一、控制及其前提控制是組織在動態的環境中為了實現既定的目標而進行的檢查和糾偏活動或過程。控制是計畫、組織、領導有效進行的必要保證，離開了適當的控制，計畫、組織、領導都有可能流於形式。1、現代控制產生的原因組織環境的不確定性：為了使目標計畫與變化的環境相適應，需監控環境的變化和發展；組織活動的複雜性：為了避免本位主義，保證各項活動的順利進行，要監控各部門及其各崗位的工作情況。管理失誤的不可避免：為及時發現失誤，明確問題之所在，必須進行經常性的監督檢查。管理者需要建立控制系統，以便自始至終地掌握下屬的情況，以確保預定目標的實現。2、控制系統的構成控制目標體系（目標要求）——總目標及其分目標及各項計畫指標，控制本身不是目的，無目標的控制是不成立的；控制的主體（考核人或部門）——各級管理者及其所屬的職能部門，控制主體的控制水準高低決定了一個控制系統的控制水準；控制的對象（考核內容）——整個組織，組織的控制應該是全面的統一的控制；控制的方法和手段（考核方法）——包括控制的方法、手段和管理標準，各個組織應視其不同的情境選用相應的控制方法和手段。3、控制的基本前提要有一個科學的、切實可行的計畫：有效的控制是建立在科學的計畫基礎之上的；控制工作本身也需要有計畫地進行。要有專司控制職能的組織機構：一個組織，如果沒有專門的控制機構，就難以防止執行部門和管理部門由於自己的切身利益而出現製造假像、陽奉陰違、報喜不報憂等情況。要有暢通的資訊回饋管道：資訊回饋的速度、準確性如何，直接影響到控制指令的正確性和糾偏措施的準確性。決策機構管理機構執行機構回饋機構社會控制決策機構管理機構執行機構監督機構組織控制二、績效考核

1、傳統的績效考核方法由來：獎懲工作中出現的問題。沒有考核，無法進行公平的獎懲。方法：360度考評法（全員參與、全面評價、主觀打分）結果：流於形式且人際關係緊張、管理成本加大。評價：難以達到考核的預期目的。傳統考核方法缺陷小結受管理者或考核人主觀印象影響很大。評分趨於中庸化，無法顯示員工個人差異；將員工強行分級，導致員工間的不滿及對立；使員工易養成被動習慣，或導致上下級關係的緊張；缺乏對員工有計畫的培養及訓練。2、考核是一個系統的過程考核不以職責為依據，考核工作就會偏離軌道；考核權力若不與其所承擔的職責相對應，就會導致權力濫用或難以盡責；考核標準若無明確規定，就會導致考核的隨意性；考核結果若不與個人目標掛鉤，考核就不會被重視，就起不到指揮棒的作用。因此，考核要有明確的目標、標準，權力要與職責相對應，結果要與個人目標相掛鉤。(1)考核內容績效考核從總體上而言要以企業目標為依據，即考核內容是子目標或與目標實現有關的工作，工作標準是計畫指標或目標要求，考核的輕重取決於該基本內容對企業總體目標實現的重要性程度。具體到部門，就是要以公司對該部門的要求（部門職能和階段性目標要求）為考核重點。具體到崗位，就是該部門要以對該崗位的要求（崗位職責和任務要求）為考核重點。實例：任務說明實例：考核方法制訂考核方法（管理標準）說明考核方法根據工作標準和對考核成本、可考核性的考慮來確定；對於能定量化考核的，儘量採用定量化方法；對於一般性的難以定量化的專案，為減少控制成本，採取依事實打分法；對於涉及到多個部門的或較重要的定性專案，由一個部門憑事實按一定規則打分。考核核實部門或人員的確定原則：為誰服務，歸誰管理，由誰考核；經濟指標：業務管理部或財務部；檢查性考核：綜合管理部門部門其他職責履行：直接上級其他工作：相關部門（3）考核與個人發展之間的關係實際報酬：績效考核結果與員工的報酬掛鉤，實際報酬=F（名義報酬、考核得分）；薪金升降：員工名義報酬與崗位考核結果掛鉤，月度考核得分結果不同，所得晉級分不同，工資升降速率就不同；職位升降：考評結果是員工職位升降的主要依據，