创新管理对经典企业管理理论的巨大挑战.pptx

创新管理对经典企业管理理论的巨大挑战;低成本

性能

服务

快速适应市场;何谓最佳创新公司

1）创新的速度比对手快！

2）创新的成本比对手低！

3）拥有大量专利！;3M公司;3M公司创新案例;WALMART;创新制胜！;全球产业研发知识流动示意图;对外直接投资与海外

研发活动之间的关系;创新度—新产品销售收入比重;;

中国企业需要创新！;创新是民族的灵魂！

——江泽民;

从企业管理的角度，技术创新就是一种新的思想的产生，到研究、发展、试制、生产制造到首次商业化的过程。

技术创新就是发明+发展+商业化。;技术创新强调基于要素组合的市场化行为

技术创新必须满足顾客的需求

;

技术创新强调研究与发展部门、

生产制造部门与营销部门的有效整合。

;技术创新强调企业内部知识与外部知识的有效整合。

;辉瑞公司的研究与发展费用;3000个原始设想;创新的困惑！;重写战略管理规则;按照波特、安索夫等人的理论：企业的战略应以环境为导向，产业结构是决定企业盈利能力的关键因素，企业可以通过对企业所面临的环境进行研究，选择和执行一定的战略（如成本领先、差异化战略）来影响产业结构，改善或加强企业的相对市场地位，获取竞争优势。

在选择技术创新战略时，需对环境做进一步分析;;如果企业的发展完全依赖于环境，难以形成主动、进取的发展战略，容易在环境的剧烈变化中迷失方向。

这样的企业，犹如苦海中的独舟！

;由此，以核心能力为基础的战略管理理论应运而生了。这种理论强调了企业能力的培育与开发。

与波特理论相反，核心能力理论认为内部条件是影响企业竞争优势的更重要因素，核心能力是市场优势的来源，有效的战略管理应以能力为基础。;基于核心能力的战略：

实质是IN-OUTSIDE;企业核心能力的培养需要较长的时间（有的需要十年左右），企业苦心经营的核心能力能否适应不断变革的环境，目前尚有争议。

核心能力有时可能成为刚性、僵化的优势。因此，企业核心能力的理论的全面性和实用性尚有待完善。

;核心能力的”LEONARD“悖论：

核心能力即支持了创新，又阻碍了创新！

原因是：忽视了非主??学科、技术

核心能力与学习性组织的关系不密切;以RalphStacey提出的新型的基于结构化混沌的复杂性战略管理理论应引起高度重视。;所谓复杂型战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测，对于非常新颖或是非常复杂的产品，用户往往不能意识到它的出现，或即使意识到也难以表述，但通过技术开发者与领先用户的合作可以开发出新的技术和新的市场。

由于环境变化的步伐越来越快，企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源，谁先进入市场，谁就是最大的获利者。;对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业，掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。

在信息泛滥的时代，无论对个人、组织，重要的不是拥有信息量的多少，而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动的差别。只有最早获得信息，最早开始行动的人才会成功。;

这就是：战略制定中的混沌现象

;;企业家必须是冒险家！风险承担者;经理中的部分应成为“机会经理”;改革营销管理;

营销学

;生产者与消费者的界限开始模糊！;;好的新产品构思来自对顾客的观察和聆听;100%

90%

80%

70-%

60%

50%

40%

30%

20%

10%;;;一般的用户知识是有限的，在新产品开发中不能起主导作用。

需要：观察！

抓住数据！

反思与分析！

头脑风暴！

开发可能的原型产品！

;通过Internet，可以提供产品信息，也可以收集有价值的用户和市场数据。

Internet是一种廉价、快速、广泛传播数据的手段。

;;;激发创意的途径的十条途径;优秀的营销学教授是新产品开发的专家！;

与顾客共生智慧是大势所趋！;重思企业的组织形式！;市场部;;;3M的新结构;C型组织：一种浮现中的后工业时代组织形式;在这里，我们将C型组织定义为伴随着互联网的迅猛发展而产生的一种以公开源文件为基本特征的、没有正式组织结构和边界的、由遍布全球的依靠共同的兴趣结合在一起的参与者组成的松散而又高效的新型组织形式。

;重视界面管理;财务管理的改革！;组合投资方兴未艾;1980-1987日本的制造投资。

;企业价值评估

财务指标

非财务指标（核心能力、知识产权、信誉）;平衡记分卡——记录导致公司成功的因素

;

25%根据“吸引人的工作环境”

25%根据“吸引人的购物环境”

50%根据“吸引人的投资环境”;EastmanKodak案例

;Eastman