公司人才培养方案.ppt

当前人才状况

人才盘点—骨干人员的选拔

人才梯队的搭建

梯队人员的管理内容简介挖掘、开发、培养公司内部具有发展潜力、学历水平与综合素质良好的人才，为公司可持续发展提供智力资本支持通过在职辅导、岗位轮换、在职培训、考核与评估等人才培养方法培养适应市场发展的家电零售领域的管理人才与专业人才通过人才的培养与引进，优化队伍、提高企业核心竞争力020301搭建人才梯队的目标素质模型结构通用素质专业素质可迁移素质通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有领导力素质、管理者素质通用素质战略业务系统客服系统营运系统财务系统行政系统监察系统管理系统管理能力核心能力专业能力人才的分类及发展通道综合管理类专业类专业管理类决策层

高管层管理层执行层总裁

常务副总裁

副总裁

大区总

分部总/副总中心总监/副总二级地区总经理

店长分部总监

总部部门经理/副经理

大区部门经理/副经理

分部部门经理/副经理

二级地区部门经理

IT主管、财务主管、会计、出纳、法务、人资主管、专员、干事等

主任、副主任、营业员核心店经理

副店长

二级分部副经理说明：

1）专业类人员和专业管理类人员的发展可以互通；

2）专业管理类人员要发展为综合管理类人员，则需要轮岗后方可实现；

人才类型阐述综合管理型指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位，具备了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才。指在公司分部总监、总部经理工作岗位，具备了所在专业领域，且有着较高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较高技术/技能的人才。专业管理型专业技术型人才梯队的搭建－决策层、高管层继任计划综合管理类：总裁、常务副总裁、副总裁、大区总经理、分部总经理、二级地区总经理专业管理类：中心总监、中心副总监综合管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级2年或以上资历；专业管理类岗位的继任人员原则上需具备现职级1年或以上资历；上一年度所负责单位月团队考核排名均未落入全国后30%，所负责部门月系统排名均未落入全国后30％；本人无重大违规违纪行为；涉及岗位：参选条件：决策层、高管层继任计划—发展通道总裁常务副总裁系统副总裁大区总分部总中心总中心副总分部副总二级地区总分部总监总部经理说明：

1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。

综合管理类

专业管理类

发展通道职级AB根据参选条件及人才盘点结果，由需指定继任人员的高管人员自行提报人员名单；执委员会与相关人员沟通确认继任人员名单（各岗位1～2人）；选定方法：决策层、高管层继任计划—选定方法专业管理类：分部总监、总部部门经理，副经理；大区部门经理，副经理；分部部门经理，副经理；二级分部部门经理；为核心骨干人员；综合管理类：二级地区总经理、店长参选条件：本职级任职满二年；所负责单位经营业绩排名同类单位前30%；010203040506涉及岗位：人才梯队的搭建－管理层干部储备计划管理层干部储备计划—发展通道二级地区总经理二级地区核心店长分部总监总部经理店长大区经理总部副经理大区副经理分部经理副店长二级分部经理分部副经理总部主管二级分部副经理核心店经理说明：

1）各岗位的继任人员原则上在其下一职级中选拔，若下一职级人员数量在3个或以下的，可顺延至再下一职级；

2）专业管理类岗位人员可作为综合管理类岗位的继任人选，但若真正晋升到综合管理类岗位，则需具备综合管理类岗位工作经历，否则需增加轮岗培养环节。

综合管理类

专业管理类

发展通道职级*高层管理岗位后备人员稀缺：表现为：二级分部总经理的选拔面很窄，晋升上来的人，多半都缺乏宏观管理能力和管理意识上的高度。中层管理人员经验、综合素质和管理能力不足表现为：企业发展太快，很多中层管理人员都是提拔起来的，甚至有些人提拔得很快。缺少指导和培训。中层管理人员作为一级上传下达的核心人员，综合素质的欠缺会衰减管理信息，而管理能力不足也会导致员工满意度和工作主动性不高，从而导致效率低下。基层主管人员：两个极端：一类还不错得主管级人员，由于缺少提升空间，稳定性差；另一类主管级人员则缺乏个人担当意识，提升潜力不足。基层员工：企业认同度不高，稳定性差