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主管的核心管理技能

--提升员工管理的绩效;快乐团队舞;让我认识您(BINGO图);问题：;主管---;主管;美国《商业周刊》调查;管理者的困境：;课程大纲;一、主管的角色和能力发展;管理理论的发展：;管理者做什么：;主管存在的价值;主管—;2、主管的角色：;主管的自身角色;管理层次与角色：;3、管理技能：;管理人员的技巧;提示：;结论：

培养了一名烂主管，

丧失了一名好员工;二、主管的管理和人际环境：;开放系统:;案例分析：;2、与员工建立有成效的关系;工作表现局限性;主管与下属的关系:;

积极的人性假设

;管理的两难现象;词汇的选择;组织和群体：;实战高尔夫：;问题:;三、管理的五项职能：;管理的层级和职能;1、计划—制定实现目标的路线图;2、组织——合理分配工作任务;把类似的职务归成部门;3、人事——人力资源规划;彼德定律;绩效管理:;绩效管理的三个过程：;绩效面谈沟通：;绩效面谈沟通步骤：;模拟演练：;量表：;4、指挥—激励、领导、沟通;马氏需求论：;激励与保健因素;激励理论的比较;(2)领导：;领导者的含义：;领导者的三个要求：;唐朝济州修城墙：;领导行为四分图;管理方格图;量表测评：;情境领导、权变理论：;5、控制—设置标准控制运行;控制类型：;囚犯的困惑;管理游戏：红与黑;四、员工激励和授权;1、期望领导法：;期望领导法:;（2）从合作态度，工作表现两方面对

员工做具体期待，书写在员工档案中。

（3）与员工面谈，告之你的期待，并得到

认同。

（4）商讨下一步具体行动方案，并获承诺。

（5）追踪行动方案，并做正回馈正强化。

（6）进入下一轮回。;2、积极的人性假设：;激励三步曲：;有效激励系统特征：;建立有效激励系统步骤;3、有效的激励技巧：;（2）听取下属建议：;善于聆听员工的心声：;问题：;（3）与员工共享成果

（4）三明治式的批评

（5）目标激励

（6）诱导比强迫好

（7）巧用赞美肯定和鼓励;成功的自我激励

—三级光明思维;激励的方法;激励小技巧：;激励失败的误区：;员工的潜能有多大？;游戏：;量表;4、有效授权;

??三国志》：“蜀国正事无巨细，亮皆独志之。”

诸葛孔明运筹帷幄，决胜千里，

“事必躬亲、鞠躬尽瘁，”

一生劳顿却功名难成。

——为什么呢？

;

授权的障碍分析：

?不愿授权?权力主义者

?不够条理?担心失去控制

?自己不容代替?不喜欢下属超越

?不接受异已?工作主义倾向

?不信任别人?技术专家心态

?授权太滥?自己做理更快

;

授权趋势之一：

组织结构的优化：

?金字塔型组织变为园形网络组织

?组织处于动态、变革的环境中

?管理幅度由垂直型向扁平型发展

;

授权趋势之二：

管理角色的变迁

三星财团李健熙调整管理策略，把大权独揽

的总裁办分权为电子、机械、化学及金融保险四

个集团，并组成集团经营委员会负责最高层决策。

;

三星管理变革的启示：

管理者的职责是什么？

管理是通过他人完成工作的

一种程序或艺术。

管理——不是“做事”的方法

而是“让人做事”的艺术

;

授权趋势之三：

现在的员工与10年前的员工有太多不同：

?更富有个性和表现愿望，不再循规蹈矩

?追求更广泛的价值，不为升迁而任劳任怨

?渴望被尊重，高薪留不住被轻视

?为小团队的共同目标奋斗，讨厌庞大组织

?喜欢合作、全身心投入，团队氛围和宽松

环境

?自我设计自我管理、更富责任心、执着追

求目标

?更富创造力和创新意识

;

自我评估：我需要授权吗？

是否

1、我是否百务缠身，经常加班？

2、我是否无暇考虑组织发展战略？

3、我是否相信只有我才能做好这件工作？

4、我是否很难找出可以授权代办的工作？

5、我是否很难相信别人能把工作做好？

6、我怕下属捅漏子，还是我来承担责任？

7、我不愿授权，是否因为我怕失去控制？

8、我避免授权，是因为这样做太浪费时间？

;

授权不是什么：

?授权不是参与

?授权不是弃权

?授权不是授责

?授权代理职务

?授权不是助理

?授权不是分工

ASA课程训练;什么可以被授权;什么不能被授