七价值链分析法.ppt

*成本驱动因素单一，成本信息不全面；偏重于企业内部生产经营活动的价值消耗；缺乏对竞争对手的成本进行分析和研究*在每类基本和辅助活动中，都有三种不同类型：直接活动，间接活动，质量保证。基础结构，是指企业的组织结构、控制系统以及文化等活动。由于企业高层管理人员能在这些方面发挥重要影响，因此，企业高层管理人员往往也被视为基础结构的一部分。企业的基础结构与其他的支持活动不同，一般是用来支持整个价值链的运行。在多种经营的企业里，公司总部和经营单位各有自己的基础结构。

*例如美国医院供应服务公司（AmericanHospital）发现与许多生产医疗用品的单位共享一个订单处理和销售组织而得到了显著的成本改善。它可以避免利用市场的成本，如采购和运输费用等；可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商或买方；可以带来联合作业的经济性，正象钢如果直接从炼钢工序运送到工艺加工中就不再需要重新加热一样。在一个产业里，率先行动者常常因为占据最佳地点，率先雇佣优秀的雇员，得到优选供应商，优先取得专利而获得长期成本优势。另外，在需求疲软期购进资产能节约大笔费用。通常对诸如工资成本，后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。因此，通过重新设定价值活动的地点或设立厂房设施相对位置的新格局，会找到降低成本机会。80年代美国批准有关使用两节拖车的法规，对其货车运输业的成本产生高达10%的影响。机构因素常常处于企业控制能力的范围之外，但企业可以影响他们或缩小他们的影响。主要内容：企业诊断方法之七：价值链分析法传统成本控制中的问题价值链分析法介绍成本驱动因素分析案例成本竞争优势的获取0102030405一.问题的提出广东A企业多年来一直把成本管理放在战略地位进行管理，制定“成本领先”的目标。但是在成本控制过程中，过分的依赖会计制度，在成本会计系统将成本按项目划分为材料费、人工费、和制造费用；而且企业领导者们对企业的相对成本地位及其产生的原因经常存在着广泛的意见分歧，结果一直以来利润的提高非常慢。最后他们发现，自己企业其实最大的失误在于缺乏进行成本分析的系统工具。价值链分析法成本控制过程中的普遍误区？二.价值链的概念1985年美国学者迈克尔.波特提出价值链思想。波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。企业是为最终满足顾客需要而设计的“一系列活动”的集合体。企业可以通过比竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要的战略活动来赢得成本竞争优势。设计生产销售交货维护企业基础结构技术开发人力资源管理采购内部后勤（原材料供应））生产经营外部后勤（成品储运）市场销售售后服务利润利润辅助活动基本活动支持基本活动和其它辅助活动，由企业职员来完成由投入到产出的转化，是产品或服务在实质上的创造，并把它传给买主和一些售后服务接收、储存、散发、输入物资到生产中投入到最终产品的转化收集、贮存、和散发成品给买主促进和引导购买者购买产品的活动为保持或提高产品价值有关的活动企业的组织结构、控制系统以及文化等活动企业员工的的招聘、雇用、培训、提拔和退休等改进企业产品和工序的一系列技术活动采购企业所需投入品的职能价值链的三层含义企业各项活动之间都有密切联系；每项活动都能给企业带来有形无形的价值，降低任何一项活动的成本都可以提高企业信誉，给企业带来利润；不仅包括企业内部各链式活动，还包括企业外部活动，如与供应商之间关系，与顾客之间联系。企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上成本情况，明确企业的相对成本地位。企业内部价值链分析企业横向价值链分析企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进，从而降低成本。明确企业在整个行业的价值链中的地位，通过前向和后向整合，以达到扩大企业竞争优势的目的。企业纵向价值链分析价值链分析内容：规模y单位成本x规模经济：价值活动的成本常常受制于规模经济企业的成本状况源于其价值活动的成本行为。成本行为取决于影响成本的结构性因素——成本驱动因素。三.成本驱动因素分析2.学习：价值活动由于学习提高其效率从而可能随着时间的推移而成本下降。3.生产能力利用模式：当一项价值活动与大量固定成本相联系时，总成本就会受到生产能力利用率的影响。经验曲线单位成本累积产量产量Ｑ总成本变动成本v固定成本：F单件产品平均成本：C=F/Q+VQ增大，则C减小01020304联系：价值活动的成本常常